製品と市場の運用（製品、運用、技術、市場、相互の衝突を回避する方法）

製品、運用、テクノロジー、マーケティング間の競合を回避するにはどうすればよいでしょうか?

インターネット企業は0対1のプロジェクトがほとんどなので、会議室が足りず、少人数での会議が多いです。会議の目的は主に、いくつかの相違点について合意に達することです。

会議では喧嘩は必須です。それは必須です。平和的な議論もありますが、それはある種の奇妙な形式の組織であるはずです。口論は論理の競争であり、議論であり、誰が原動力であるかをめぐる戦いである。

原動力は誰ですか?

テクノロジーについて尋ねると、テクノロジーは未来を創造すると彼は言います。オペレーションについて尋ねると、オペレーションがすべてを動かすと彼は言う。製品について尋ねると、彼は世界を変えたいと答えます。

テクノロジー、製品、運用は、際限なく矛盾する三角形です。

しかし、口論や争いを避けることは絶対に不可能です。そうでなければ、誰がプロジェクトを推進するのでしょうか?ビジネス面を理解するのは簡単なことではありません。ほとんどの人は自分が運転手だと思っている傾向があり、上司としては誰が運転手なのかをはっきりと伝えないことが多いです。

ビジネスに関しては、個人の能力とビジネスに対する判断力に依存します。

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ビジネス価値が原動力

オンライン化するプロジェクトでは、プロジェクトを支える3つの要素であるテクノロジー、プロダクト、オペレーションがそれぞれ異なる役割を果たし、必要不可欠です。プロジェクトの進行を主に推進しているのは 3 つの当事者のうちのどれであるかを判断するのは困難です。

当社はデータドリブンであり、テクノロジードリブンであるとよく言われます。こうした日々の論争は、誰の理解が正しい事業の方向性なのか、誰の理解が事業の可能な方向性なのかをめぐるものです。

純粋なコピーでない限り、どんなプロジェクトも 0 から 1 へのイノベーションです。革新的なプロジェクトでは、テクノロジー、製品、運用がすべてビジネスのサポート役となります。三者間の議論の結果が事業の方向性であり、事業とは何かという疑問を解決します。

したがって、この観点からすると、プロジェクトのビジネスの進捗を実際に推進するのは、ビジネス自体と、動的なビジネスの最大限の価値です。

ここに魅力があります。誰もがビジネスを自分の望む方向に進める機会を持っています。

誰もがビジネスを始めていますが、その結果は100％明らかではありません。

このビジネスは、多くの人が理解しているようなマーケティング、セールス、または BD ではなく、チームまたはプロジェクトが目標を達成することを目指すプロセスです。

ビジネスは動的であり、価値も動的であり、ビジネス面も動的です。ビジネス側が推進役であり、非ビジネス側はビジネス側のニーズをサポートし、強化する必要があります。

プロジェクトのさまざまな段階では、実際の展開が異なるため、市場、製品、運営、生産、技術などはすべて段階的に推進者または支持者になる可能性があります。各段階におけるビジネス ニーズを合計したものがビジネス サイドを構成し、プロジェクトを推進する力となります。

ビジネス側は、真のニーズが継続的に発見され、そのニーズを満たす形が継続的に生み出される場合にのみ、プロジェクトが前進し続けることができることは明らかです。

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ビジネス関係者は誰ですか?

ビジネス側は、プロジェクトを正しい方向に導くことができるメンバーです。議論の主な目的は、誰がビジネス当事者であるかを特定することです。

したがって、冒頭で述べたように、すべての関係者間の平和共存のためのプロジェクトは、リーダーのニーズがビジネス上かつ非常に具体的である家族経営の企業や国営企業など、歴史のある組織でなければなりません。

しかし、インターネットに接続されたプロジェクトは、それ自体が A から B に進む問題であり、従うべき前例がなく、具体的に述べることは不可能です。チームによって実証されていないため、ビジネスの方向性は競争力と説得力を持つ可能性が低く、調整の余地はあまりないでしょう。

そのため、ビジネス側ではチームでの議論で確認する必要があります。

ほとんどの場合、プロジェクトの性質に基づいて、ビジネス パーティの基本的な識別基準を確認できます。

1.事業開発の観点から

プロジェクトの初期段階では、業界の専門化とデータ不足により、注文側がビジネス当事者となり、唯一のビジネス当事者となる必要があります。注文を獲得することで初めて最適化の余地が生まれ、すべてのアクションはこれと連携して実行されます。

プロジェクトの開発段階では、大量のデータや顧客基盤、規模の拡大が蓄積されるため、整理が難しい関係性が多く存在し、また、これらのデータの中には機会も蓄積されます。この段階では、ビジネスロジックの整理、機会の発見、データに基づく精緻化によるビジネスの改善など、運用と戦略が重要な役割を果たし、強力なビジネスパーティとなることなどが求められます。

プロジェクトの最終段階はプロジェクトの成熟段階でもありますが、そのような期間はあってはなりません。プロジェクトが最終段階に入ると、プロジェクトはすぐに失敗します。したがって、この「時期」のビジネス当事者は、イノベーション能力と思考力を備えたビジネス支援当事者です。技術、運用、製品、データを問わず、プロジェクトを「成熟段階」から抜け出せる人がビジネス側であり、そこにリソースが傾くことになります。

2. ビジネスのキーポイントや業界の観点から

いわゆるビジネス主導は、最終的には価値主導です。

大きな価値を創造するものこそが絶対的なビジネスパートナーです。創出される価値の大きさは、業界のニーズや要点を解決する大きさであり、業界の専門性と観察力が求められます。

Bサイドビジネスを行うには、業界の効率性を向上させる必要があります。新しい小売業を行うには、高いフロア効率と顧客のブランド認知度が必要です。電子商取引を行うには、マーケティングと運用の範囲が必要です。コンテンツを作成するには、コンテンツの品質とマーケティング能力が必要です。ソーシャルネットワーキングを行うには、魂に触れる能力が必要です...

業界の違いによって、多くの人が活躍できるようになりました。私たちはまさに今、絶え間なくチャンスが生まれている最高の時代にあります。

まとめると、業界の性質の違いに基づいて、まだいくつかの結論を導き出すことができます。

ビジネスチェーンの数が少ないほど、製品の競争力が高まる傾向があります。典型的な例としては、テンセントや音楽ソフトウェアなどがあり、これらは本質的にツールのようなもので、感情の流れに触れることを目指しています。彼らの競争力は、優れたツールを開発する能力が求められる点にあります。ビジネスの原動力は製品とマーケティングです。

ビジネスチェーンが長くなるほど、組織的な競争が激しくなる傾向があります。典型的な例としては、電子商取引、物流、食品配達などが挙げられます。キャッシュフローに繋がることを目的としたチェーン型ビジネスです。競争力はチェーンにあり、そのためには強力な構造的およびプロセス能力が必要です。ビジネス ドライバーは通常、運用上の利害関係者です。

ビジネスチェーンにおいて、クラウド、検索、保険などのソリューション機能に重点が置かれる傾向にあるのは、情報の統合と再編成です。彼らの目標は情報の流れに触れることです。彼らの競争力はソリューションと対応力にあり、ビジネスの原動力は一般的にテクノロジーとマーケティングです。

他の業界も基本的には上記の説明に当てはまります。ただし、具体的なプロジェクトになると、事業の要点が変わるため、実際にはより細かい区別が出てきます。

3. 戦いの観点から

ビジネス側は一般的に需要側です。あなたが要求を多く掲げれば掲げるほど、そしてあなたの要求が圧倒的で説得力があればあるほど、あなたはより優位に立つでしょう。

要求を数多く、説得力のあるものにするにはどうすればよいでしょうか?基本的には 3 つのタイプがあります。トレンドに従う、プロジェクトに没頭してビジネスの要求を理解し、要件を上げる、業界のリーダーが、ビジネス革新を推進するためにビジネスに尽力しています。夢を見ている間、企業は自社のニーズを理解する必要はありません。

ビジネスを理解し、深めることが最も合理的かつ強力な方法です。

要求は、業務、製品、技術など、あらゆる関係者から提起することができ、その姿勢は完全にオープンでなければなりません。企業では、業務ラインのプログラマーが最前線に立ってコーディングしたり、頻繁に市場に出向いたりすることが時々あると理解されています。その結果、取引データは業界のロジックと非常に一致しており、疑う余地はありません。

最前線に直接立つこの技術者グループがいなければ、各チェーンの業務と製品は、データとロジックを使用して、ニーズが本物であること、必要性があること、緊急であることを証明する必要があります。

運用の要件がここに反映されます。すべてを見通すことができ、明確に考え、明確に話すことができる人だけが、それをより良く洗練し、表現することができます。白いウサギではなく、強い個性を持つ人だけがより良い進歩を遂げることができます。

ビジネスの成果は、実際の「地面に落ちる」速度と「戦う」能力によって決まります。

業界の大手企業であれば、プロジェクトについてさらに詳しく知ることもお勧めします。結局のところ、イノベーションに関しては、業界での経験だけではビジネスマンとしては不十分なのです。考え方は十分にオープンである必要があります。

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プロセス指向の要件

業界のリーダーが必ずしもビジネス側ではないのはなぜでしょうか?

なぜなら、業界のリーダーが提示した要求がプロジェクトを前進させることができないのであれば、それは単なる疑似的な要求の集まりであり、実際のビジネス面ではないことは明らかだからです。

通常、通信事業者、保険会社、銀行などの企業は、この分野で多くの混乱を抱えています。業界経験が豊富でユーザー数も多いのですが、顧客が収益化を必要とするときに要求を出すことができない、あるいは出した要求が満たされないという問題があります。彼らのビジネスは常に行き詰まっており、当然ビジネスパートナーになることはできません。もちろん、制度的な理由もあります。

これらの問題の根本的な原因は、要求の出し方にあります。実際の需要はオブジェクト指向ではなく、プロセス指向です。

オブジェクト指向とは、特定のオブジェクトを対象とすることを意味します。しかし、イノベーションプロジェクトは結果が明確ではなく、予測不可能であるため、オブジェクト指向プログラミングのような非常に明確な要件を提示することは当然不可能です。もしあるとしたら、それは本末転倒だ。

プロセス指向とは、明確なオブジェクトが存在しないことを意味します。そのため、要件は低レベルで、適応範囲が広くなります。これらはプロセスソリューションです。要件は段階的に引き上げることで見つかります。

たとえば、1 億人の顧客の収益化のために、金融商品を作成することで顧客の収益化を直接実現することを提案する場合、これはオブジェクト指向です。顧客の収益化プロセスに従って一連の収益化プロセスを作成することを提案する場合、これはプロセス指向です。

オブジェクト指向とは、オブジェクトを定義することを意味し、プロセス指向とは、プロセスの多様性を認識することを意味します。

プロセス指向で要件を作成する場合はより多くの可能性がありますが、結果指向（成功または失敗）で要件を作成する場合は、パスは 1 つ、可能性は 2 つしかありません。

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OKRとビジネス

革新的なプロジェクトには、プロセスを実装し、プロジェクトの信頼性と価値を活用する能力、つまり、単なる実行ではなく 0 から 1 に移行する能力が必要です。

したがって、ビジネスを真に推進するのは、ビジネスの結果ではなく、ビジネス プロセスです。

本当のビジネス パーティとは、どこへ行くべきかを強調し続けるパーティではなく、どこへ行くべきかを明確かつ論理的に伝え、ロードマップを提供できるパーティです。

実際のビジネス面は、テクノロジー、製品、運用に限定されません。ビジネスにおいては、関係者全員がそれぞれの専門的観点から意見を出し合い、ビジネスを正しい方向に推し進めていくプロセスこそが原動力となります。

十分に明確に考えてきたのであれば、自分の専門的な観点から自分の意見、要求、論理を提示し、他の人が自分の考えに従うように勇気を持って説得すべきです。

自分の意見を述べるということは、チームとビジネスに対して責任を負うことを意味します。他人と喧嘩をすることは悪いことでも恥ずかしいことでもありません。誰もが議論することに慣れる必要がある。

最後に、他の人の言葉を引用して終わりにしたいと思います。サポートするプロモーションと運用計画がなければ、製品は基本的に絶望的です。技術サポートなしのプロモーションや運用は単なる重労働であり、生産性がありません。プロモーション、運用、製品設計がなければ、技術開発にはコード実装のシナリオ基盤がありません。

ビジネス相手は他人ではなく、良いビジネスモデルです。技術、製品、業務を組み合わせ、統合し、共同でソリューションを策定することによってのみ、プロジェクトは大きな発展を達成することができます。

これが、OKR がますます重要になっている理由でもあると思います。

著者: 私たちは 6 階に住んでおり、管理と運営の分野における技術、方法、戦略、情報の共有に重点を置いています。少し抽象的かつ具体的です。