生産運営管理の主な内容（生産運営管理の完全版）

生産運営と管理完全版

1. 生産・運営管理の目的：

①生産性の向上：生産性＝アウトプット／インプット

アウトプット：売上高、主な事業収入

入力: 労働力、材料、エネルギー、設備など。

②コスト削減：コスト：直接費、間接費、期間費用

③製品の品質を確保する：製品：性能、信頼性、安全性、経済性

サービス: 機能性、経済性、迅速性、快適性

④ 納期遵守の確保：納期通りの調達、納期通りの生産、納期通りの納品

⑤生産システムの柔軟性の向上：迅速な対応と敏感な適応

⑥安全、清潔、文明的な生産：人員と設備の安全、製品の安全性、排出ガス規制の遵守

2. 生産・運営システムの入力要素：

人材、情報資源、技術資源、生産設備、原材料、資金

3. 企業戦略フレームワークの構造：

企業戦略（発展戦略、安定戦略、縮小戦略）

競争戦略（事業戦略、部門戦略） （コストリーダーシップ戦略、市場リーダーシップ戦略、市場集中戦略、差別化戦略）

機能戦略（生産オペレーション戦略、マーケティング戦略、財務戦略、技術戦略、研究開発戦略）

4. ジョブ関連ダイアグラム法の手順:

①関係の親密度を記載する

②メインコンタクトクラスターをコンパイルする

③関連部署への配慮

④X関係図を描く

⑤実験方法による整理

5. ERPの開発プロセス：

（１）MRPステージはオープンループ構造となっている。

（２）クローズドループMRP段階では、情報フィードバック機構が構築され、キャパシティプランが編集された。

（３）MRPⅡは、財務活動と生産活動を連携させた企業レベルの統合システムである。

（4）サプライチェーンマネジメントのためのERP：

MRP: リソース調整管理

FM: 財務管理

HRM: 人材管理

CRM: 顧客関係管理

SCM: サプライチェーンマネジメント

6. 市場予測:

主観的要因と客観的要因の役割に応じて：定性的予測と定量的予測

予測期間別：長期予測（3年以上）、中期予測（1四半期～3年）、短期予測（1四半期未満）

定性予測手法：①営業スタッフ意見集約法 ②部長意見法 ③ユーザー調査法

④デルファイ法：手順：1.調査の目的を決定し、調査概要を準備する。 2. 約15名の専門家を選出する。 3. 事務局長は、書簡を通じて専門家からの意見や提案を求める。 4. 事務局は意見を要約し、分析する。 5. 専門家は要約された意見に基づいて意見を修正します。 6. 基本的な合意に達するまで繰り返します。

特徴と利点: 匿名性、フィードバック、統計、グループディスカッションで権威に屈したり多数派に盲目的に従うという欠点を回避します。

7. 生産プロセスを合理的に組織するための基本要件:

生産プロセスの比例性、継続性、並行性、バランス、柔軟性、時間厳守。

生産プロセスにおける比例性の意味は、生産プロセスの各リンクの生産能力が、生産タスクを実行するために必要な能力と一致するように適切な比率を維持する必要があるということです。比例性は円滑な生産を確保するための重要な条件です。企業のさまざまなリソースを最大限に活用し、バックログを削減し、生産サイクルを短縮するのに役立ちます。生産工程の比例性を保つためには、工場や生産システムを設計する際に、各生産リンクの生産能力を合理的に規定し、必要な比例関係を保つことが必要です。日常生産においては、作業計画管理を強化し、生産能力の総合的なバランスを確保し、弱点を克服するための有効な措置を講じ、各生産リンク間の適切な比例関係を維持する必要があります。

8. リーン生産方式の発展の歴史と目標システム。

①3段階：トヨタ生産方式（TPS ）、ジャストインタイム（JIT ）、リーン生産方式（LP ）

②対象システム：

基本的な目標: 品質の向上、コストの削減、プロセスの高速化 (QCD)

二次目標: 効率性の向上と顧客満足度の向上

最終目標：競争力の向上と持続可能な開発の達成

9. リーン生産方式の 4 つの柱:

（１）ジャストインタイム：顧客のニーズを早すぎず遅すぎず満たすこと。実施方法：同期生産を組織し、プル生産を実装し、カンバン管理を実装します。

（２）自動化：

自動エラー検出: システム (機器) は自動的に異常を判断し、エラーを識別できる必要があります。

自動警報：システム（設備）に動作異常や廃棄物の発生などの異常が発生した場合、自動的に注意喚起や警報（音や光）を発することができる必要があります。

自動エラー防止：システム（装置）には、誤操作を防止する機能が必要です。

自動エラー修正：システム（機器）に異常が発生した場合、自動的にシャットダウンできる必要があります。

（３）少ない人員：作業効率と仕事の達成度を高め、できるだけ少ない人員で作業を行う。

実施方法：労働者の柔軟な人員配置を実施する。事前に決められた仕事の充実度とリズムに応じてタスクを組み合わせる。労働者をジェネラリストとして育成する。機器をU字型に配置します。

（４）活性化：従業員の知恵と才能を最大限に発揮し、熱意、自発性、創造性をフルに活用し、全員参加で改善に取り組む。

実施方法: 人中心、合理的な承認、目標指向、効果的なインセンティブ。

計算:

1. 在庫管理モデルを使用して在庫コストを管理する: 経済的生産バッチモデル、価格割引モデル

Ⅰ.経済的な生産バッチモデル:

需要率（単位時間あたりの需要）はdです。生産性（単位時間あたりの生産量）はpです。単位時間あたり単位製品あたりの保管料はHである。 1回あたりの制作準備料はSです。在庫切れは許可されません。補充は各期間の初めに行われ、すぐに入手できるわけではなく、生産には一定の時間が必要です。

制作時間:

最大ストレージ容量:

平均ストレージ容量:

1年間の保管料: 1年間の生産準備料:

1年間の総コストTC:

TC を最小限に抑えるための最適な生産量は次のとおりです。

単位時間あたりの最小総コスト:

生産量がQ*のときの最大貯蔵容量は、各サイクルに必要な時間は、次のとおりです。

のとき、経済生産バッチモデルは経済発注バッチモデルに近づきます。

生産時間と生産サイクルを計算します。

II.価格割引モデル:総在庫コストは区分関数であり、比較(区間の終点と停留点)を省略することはできない。

商品の単価に対するいわゆる「割引」とは、ユーザーの注文量を増やすためにサプライヤーが採用している優遇政策、つまり注文量に応じて商品の単価を異なるように設定する政策を指します。いわゆる小売価格、卸売価格、工場渡し価格など。注文数量と単価が異なるため、合計コストも異なります。したがって、発注量モデルでは、総コストは3つの項目から構成されます。

ここで、P は注文数量が Q のときの商品の単価です。

計算:

1. 在庫管理モデルを使用して在庫コストを管理する: 経済的生産バッチモデル、価格割引モデル

Ⅰ.経済的な生産バッチモデル:

生産時間: 最大保存容量:

平均ストレージ容量:

1年間の保管料: 1年間の生産準備料:

1年間の総コストTC:

TC を最小限に抑えるための最適な生産量は次のとおりです。

単位時間あたりの最小総コスト:

生産量がQ*のときの最大貯蔵容量は、各サイクルに必要な時間は、次のとおりです。

のとき、経済生産バッチモデルは経済発注バッチモデルに近づきます。

生産時間と生産サイクルを計算します。

II.価格割引モデル:総在庫コストは区分関数であり、比較(区間の終点と停留点)を省略することはできない。

ここで、P は注文数量が Q のときの商品の単価です。

2.組立ラインのバランス調整が行われ、プロセス時間はビートに近くなります：ch5セクション4ブック174

ビートを計算し、最小ワークステーション数を決定し、ワークステーションを分割し（ワークステーション時間はビートより短い）、効果を評価します（平滑化係数、時間損失率、ワークステーション数は分割時間に基づく必要があります）

組立ラインのバランス調整は、プロセス同期とも呼ばれ、組立ラインのリズムの要件に応じて、各ワークステーションの単一ピース操作時間をリズムと等しくなるか、リズムの整数倍になるように調整するためのさまざまな技術的および組織的措置を講じることです。

組立ラインにバランシング技術を実装する目的は、設計された組立ラインに必要なワークステーションの数を最小限に抑えながら、各ワークステーション間の作業間隔を可能な限りビートに近づけ、不均一な作業負荷を減らし、高効率でリズミカルな生産の要件を満たすことです。

1. 組立ラインの時間のバランスをとる必要があるのはなぜですか?

2. 組立ラインバランシングのタスク（原則）

1. プロセスの順序に従って各ワークステーションにタスクを合理的に割り当てます。

2 各ワークステーションの作業時間は可能な限りビートに近くし、組立ライン上のワークステーションの数を最小限に抑える必要があります。

3 各ワークステーションのアイドル時間を短縮し、ワークステーション間の負荷を均等にして、組立ラインの時間損失率と平滑性指数を最小限に抑える必要があります。

例：Qiming社は斬新な三輪子供用車を開発し、試用販売の結果、顧客に非常に好評であることが分かりました。同社は、この三輪子供用乗り物を全国で販売するために、大量生産するための組立ラインを構築することを決定した。三輪乳母車の組み立て経路を図6-20に示します。三輪乳母車の組み立て作業の順序を図6-21に示します。ここで、この組立ラインを整理し、設計する必要があります。組立ラインのサイクルは 1 個あたり 20 秒で、プロセスの合計作業時間は 253 秒であることがわかっています。

3. MPG を使用して注文数量を計算し、保管コストと発注コストを比較し、2 つの注文のマージを検討し、発注コストが保管コストを上回るまでマージを続けます。 Ch8 バッチルール

最大部分期間ゲイン（MPG）法

MPGは、離散サイクル需要の下でのバッチ問題を扱い、一般的に需要はサイクル内で連続的かつ均一であると仮定し、在庫切れを許さない。

MPGの基本的な考え方

ある週(t)の需要D(t)をtに対して最初の週の発注と組み合わせると(最初の週に需要がある)、1回限りの発注コストSは節約できるが、在庫維持コスト(t-1)D(t)Hは増加する。したがって、(t-1) D(t) H＜S、つまり(t-1) D(t) ＜S/Hである限り、D(t)は最初の週の順序と組み合わされます。

(t-1) D(t) は「パートサイクル」単位で測定され、1 週間前に部品を注文することが「パートサイクル」と見なされます。

MPG法の基本手順

1 MRPによって計算された純需要表から、最小の「パートサイクル」に対応する純需要を選択します。

2. 対応する純需要を、純需要がある期間の前週の月曜日に行われた注文と組み合わせます。

3 マージ後、すべての「部分サイクル」値が S/H より大きい場合は停止します。それ以外の場合は1へ進む

4. 生産操作の順序付け: CDS 方式とジョンソンが最長のプロセス時間を計算します。 9章

CDS 方式: m-1 個の処理手順を見つけます。ここで、m はマシンの数を表します。

キャンベル、デュデック、スミスは、CDS 法と呼ばれるヒューリスティックアルゴリズムを提案しました。

具体的なアプローチは、処理時間を調整することである

ジョンソンアルゴリズムを使用して (m-1) 処理シーケンスを見つけ、最良の結果を取得します。

n/2/P/Fmax問題

n 個のジョブは、最初に M1、次に M2 の同じプロセスを持つ 2 台のマシンで処理される必要があります。ジョンソンは1954年にジョンソンアルゴリズムを提案しました。

（１）２台のマシンでの各ジョブの処理時間をリストし、処理時間マトリックスを作成します。

（２）マトリックスから最短の処理時間を選択する。同一の値がある場合はいずれかを選択してください。

（３）処理時間が最も短いのが最初の機械M1の場合、このジョブが最初に完了する。 2 番目のマシン M2 から来た場合、このジョブは最後に完了します。分類されたワークピースの処理時間はマトリックスから消去されます。

（4）残りのジョブについても、ソート全体が完了するまで手順2と3を繰り返します。

ジョンソン: 処理するマシンが 2 台あり、どのマシンの処理時間が最も短いかを判断する必要があります。

最長処理時間: 隣接する完了時間を判定、比較し、最大の時間を採用します。

5. 予測には加重移動平均法が使用されます。重みの値は、差があり、最近のデータの重みは大きく、長期データの重みは小さくなります。重みの合計は必ずしも1ではない。Ch3

加重移動平均

Ai に対してそれぞれ異なる重み αi を取ります。

6. 並列逐次動作の処理サイクルを計算する機能。 1章

計算式の特徴: 連続移動から時間節約を引いたもの（平行移動）

3) 平行逐次移動方式

連続移動モードでは、部品の取り扱い数が少なく、装置は連続的に処理され、

利用率は高いが、処理サイクルが長い。平行移動モードでは処理サイクルは短いが、

部品の移動が頻繁に行われ、設備の処理が断続的に行われるため、使い勝手が悪い。

並列順次移動方式は、両方の利点を組み合わせたものです。

各工程の装置は連続的に処理する必要があり、各工程は可能な限り並行して処理する必要があります。

（１）ti<ti+1のときは平行モードで移動する。

（２）ti>= ti+1のとき、工程iの最後の部品の完了時刻を基準とし、（n-1）•ti+1を工程（i+1）の部品の処理開始時刻として繰り上げる。

並行順次移動

たとえば、ある会社が特定のトランスミッションシャフトを製造しており、そのプロセスフローは 6 つのステップを経ます。各ステップの単品操作時間は、t1=8分、t2=4分、t3=10分、t4=6分、t5=12分、t6=10分で、生産バッチは200個です。質問は、部品がステップ間で移動されるとき、この部品バッチの処理サイクルは最短になるかということです。

ある部品の生産ロットは 100 個であり、その工程フローは 5 つの工程を経て処理されることがわかっています。各工程の単品作業時間は、t1=10分、t2=4分、t3=8分、t4=12分、t5=6分、

この部品バッチの処理サイクルを、それぞれ順次移動、並列移動、並列順次移動で計算しますか?

7. 在庫状況ファイルに基づいて正味所要量を計算して発注数量を計画し、計画発注数量を計算する際に発注リードタイムを考慮します。ブック 291 ch8

在庫状況ファイルには、各品目の関連データが保存されます。何を注文するか、どれだけ注文するか、いつ注文するかなど、MRP システムの重要な情報はすべて在庫状況ファイルに保存されます。

総需要: 上位コンポーネントの計画発注量によって決定

予想到着量: 将来のある時点に到着する商品の量を指します。

現在の数量（現在の在庫）：倉庫に保管されている実際の在庫数。期間末の現在の数量 = 期間初めの現在の数量 + 予想到着数量 - 総需要量

8. 仮想製品法を使用して生産能力を計算できます。まず、仮想製品の時間当たりの割当量が計算され、次に仮想製品の生産能力に変換され、最後に特定の製品の生産能力に変換されます。 6章

多品種条件下での生産能力の計算（仮想製品法）

同社の製品の種類は比較的複雑で、種類ごとに構造、プロセス、

労働量に大きな差があるため、想定積算方式を採用しています。

（１）想定される製品の時間当たり割当量（tm）を計算するtm = ∑ti *di ( i = 1, 2, 3, ..., n )

その中には、ti——i番目の製品の単位時間当たりの割当量、di——i番目の製品の総生産量に占める割合などがある。

（２）計算では、製品生産能力Mm = T効果N / tm（Nは設備数）と仮定する。

（３）各特定製品の生産能力に換算するとMi = Mm·di（i = 1,2, …,n）

【例】ある工場では製品A、B、C、Dの4つを生産しており、計画生産量はそれぞれ100、80、150です。

機械加工工場の旋盤グループにおけるさまざまな製品の計画機械時間割り当ては、それぞれ 200、250、100、50 機械時間です。旋盤グループには合計 15 台の旋盤があり、2 シフト、1 シフトあたり 8 時間、設備のダウンタイム率は 10% です。旋盤グループの生産能力を計算します（週5日の稼働として計算）

9. 重心法を使用して施設の場所を選択し、座標に物流量を掛けます。ch4

重心法は主に物流センターや中継倉庫の選定に用いられます。配送コストは輸送距離と輸送量の線形関数として考えられます。配送コストが最も低い場所が配送先（重心）として求められます。

仮定：同じ輸送モードでは輸送量は変わらず、輸送単価も同じである

ステップ1. 座標系を確立し、座標系における各チェーン店の相対的な位置を決定する

2. 各チェーン店の配送量や物流量を正確に把握する

3. 重心を決定する

Cx——重心の水平座標。 Cy——重心の垂直座標。

dix——i番目の枝の水平座標。 diy——i番目の枝の垂直座標。

Vi——i番目の支店と目的地間の物流量。

例5-3: 大手スーパーマーケットが

物流センターMがあり、各支店の所在地と物流センターまでの物流量は以下の通りです。

質問: 配送センター M はどこに設置すべきでしょうか?

描画: 1. ノードを使用してアクティビティ間の関係を表すプロジェクトネットワーク図 (矢印タイプ) を描画できます。 ch10

仮想アクティビティを考慮すると、いいえ。 4. 矢印ネットワーク図の描き方：ルール

実活動: 完了するために人力、物的資源、財源、および一定のスペースと時間を必要とする特定の内容の活動プロセスを指します。仮想活動：活動間の相互依存、相互制約、相互接続のみを表現し、人力、物的資源、空間、時間などを必要としない架空の活動を指します。

2. パレート図：配置図、品質管理図。

累積頻度を計算すると、80% がカテゴリ A の質問です。

配置図法はパレート図法とも呼ばれます。これは、「重要な少数と二次的な多数」の原則に基づいており、製品の品質に影響を与える要因を A、B、C の 3 つのカテゴリに分類します。これは、製品の品質に影響を与える主な要因を見つけるために使用される方法です。

配置チャートは、2 つの垂直軸、1 つの水平軸、複数のバー、および曲線 (破線) で構成されます。左の縦軸は頻度（個数、個数など）を表します。右の縦軸は累積頻度（累積パーセンテージ）を表します。横軸は製品の品質に影響を与える要因を表します。バーは各影響要因の頻度を表し、左から右に向かって高から低の順に並べられています。破線は各影響要因の累積頻度を表す。

統計分析の結果、製品品質の統計データは次のようになることが分かっています。主な理由と副次的な理由を見つけるためにパレート図を描いてください。

1. 管理図法

管理図とは、生産プロセスが管理された状態にあるかどうかを判断するために、生産プロセスの品質特性値を測定して記録する統計チャートです。その主な機能は、プロセス品質を分析し、生産プロセスにおけるプロセス品質の安定性が正常かどうかを判断することです。プロセス品質管理に使用され、体系的な要因による干渉を排除し、不良品の発生を防ぎ、製品品質を評価するための基礎を提供します。管理図は、中心線 (CL)、上限管理限界 (UCL)、下限管理限界 (LCL)、および時系列順に描かれたサンプル統計値のプロットされたシーケンス (品質変動曲線) で構成されます。上限と下限の管理限界は点線で表されます。

【例】ある企業は、製品の品質向上のため、組立作業におけるボルトの締め付けトルクを管理図を用いて工程管理することにしました。

解決策: 管理図を作成するには、次の手順に従います。

ステップ 1: データを収集して整理します。

一般的に、グループ数k = 20〜25、各グループのサンプル数n = 4〜6

この例では、k = 25、n = 5

1つ、

1. 総在庫費用の構成：保管料、発注料、生産準備料、商品費、在庫切れ料

2. 施設レイアウトの方法は何ですか？

①職務関連図法

② テーブルからテーブルへの方法

総輸送コストが高い品目は、近くに配置する必要があります。移動回数、移動量、および移動単位コスト。

3. MRP入力:

① マスター生産計画MPS ：MRP運用の原動力

②製品構成ファイル BOM ：製品の構成と構造情報を反映した部品表（BOM）は、製品がどのような材料で構成され、どのくらいの材料が必要で、どのように製造されるかを説明しています。製品構造ツリーによって直感的に表現できます。製品構造レベルの数は製品によって異なります。レベルが増えるほど、管理は複雑になります。

③在庫状況ファイル：各品目の関連データを保存します。何を注文するか、どれだけ注文するか、いつ注文するかなど、MRP システムの重要な情報はすべて在庫状況ファイルに保存されます。製品構造ファイル BOM は比較的安定していますが、在庫状況ファイルは常に変化しています。 MRP が再実行されるたびに、大きな変更が行われます。

4. 製造企業の競争力に影響を与える要因：品質、生産コスト、納期、サービス、柔軟性

5. 生産計画の有効性を測定する指標：品種、品質、生産量、価値

6. 予測モデルの評価:平均絶対偏差 (MAD)、平均二乗誤差 (MSE)、平均予測誤差 (MFE)、平均絶対パーセント誤差 (MAPE)。 MAD と MSE は予測精度をよく反映しますが、偏りのなさを測定することはできません。 MFE は偏りのなさを反映できますが、実際の値からの偏差の度合いを反映することはできません。

7. Baiduにおけるポーターの5つの力モデルの内容

ポーターの 5 つの力の分析モデルは、ポーターの競争力モデルとも呼ばれます。

8. 不均衡な市場需要に対処するための主な戦略

1. 労働者数変更戦略：市場の需要の変化に応じて労働者数を柔軟かつタイムリーに変更する戦略です。需要が減少すると（オフシーズン）、一部の労働者が解雇されます。需要が増加する時期（繁忙期）には、一時的に労働者が雇用されます。人数を増減することで、需要の変化に合わせて生産を適応させることができます。この戦略は、一般的にサービス産業や労働集約型企業で採用されています。高度な技術力を必要とする仕事には使用できません。

2. 生産率を変更する戦略 - 変化に適応する: この戦略は、生産率を変更することによって (つまり、週ごとまたは月ごとの生産量を調整することによって) 需要の変化に対応することです。これはジャストインタイム生産で採用されている戦略です。需要が減少すると（オフシーズン）、一部の労働者は職場外研修への参加や他の部門への異動、または一時的なローテーションを求められ、生産量を減らすことがあります。需要が増加すると（繁忙期）、残業、生産時間の延長、下請けなどによって生産量を増やすことができます。この戦略では、生産の不均一、残業代や外注費の支払いの必要性などの問題が発生します。

3. 在庫調整戦略 - 常に変化する状況に直面しても一定を維持する戦略：この戦略は、労働者の数を増減したり、残業したりすることなく、通常の生産レベルを維持し、需要の不安定さに在庫のみで対処する戦略です。これは、常に変化する状況に直面しても一定を維持する戦略であり、需要が増加しても生産は増加しません。需要が減少しても生産量は減少しません。

生産性（週ごとまたは月ごとの生産量）は変わらないため、需要が減少すると（オフシーズン）、在庫が増加します。そして需要が増加すると（繁忙期）、閑散期に余った商品が需要の増加を満たすために使用され、在庫は減少します。この戦略により、ピーク需要に応じて生産能力を割り当てる必要がなくなり、固定資産投資を節約できます。しかし、需要変動に在庫のみで対応すると、閑散期には在庫コストが高くなり、繁忙期には納期が遅れることになります。上記の3つの戦略は組み合わせて使用するのが最適です（混合戦略）

9. 施設住所に影響を与える要因

Ⅰ.経済的要因:

① 輸送条件及び費用：

a.便利な輸送、簡単な輸出入

b.原材料の産地に近い

紀元前顧客基盤に近づく

② 労働力の可用性、品質、コスト

③ リソースの可用性とコスト

④ インフラ状況（「四給一排水」、「三廃棄物」処理、通信施設）

II.政治的要因: 政府の政策、政府と地域社会の態度、地価、税制、国家の安定など。

III.社会的要因：住民の習慣、教育水準、宗教的信念、生活水準

IV.自然要因：気候条件と水資源