製品運用給与体系（eコマースチームの給与企画・設計（成果主義、歩合制、利益主義、A-MEBA））

Eコマースチームの給与計画と設計（業績システム、コミッションシステム、利益システム、A-MEBA）

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みなさんこんにちは。私は、eコマース組織の効率性を向上させる方法を常に模索しているプロのマネージャー、Yao Jinguo です。最近、多くの e コマースの友人が私と e コマース チームのさまざまなポジションの給与設計の問題について話し合いました。多くの友人は、さまざまな電子商取引の職種の給与設計の理解と実装において逸脱や誤解を抱いており、それが管理コストの高さ、仕事への意欲の低さ、インセンティブの弱さ、チームの不安定さなど、多くの問題を引き起こしています。結局、予め設定した目標は達成できず、労働効率も低すぎました。企業にとって、これは緩やかな死に等しい。では、eコマース チームの各ポジションの給与はどのように設計すればよいのでしょうか?私は個人的な見解を共有し、議論を刺激するためにこの記事を書きました。何か不備がありましたら、遠慮なくご指摘ください。

給与設計を始めるにあたっては、まず基準と方向性を明確にしなければなりません。なぜ給与設計が必要なのか、その目的は何でしょうか?基準は何ですか?それは適切でしょうか?出発点が間違っていれば、結果は必ず醜いものになります。給与設計基準の広い定義では、個人の経験は比較的「公平」です。同じ役職、同じ階級の 2 人の給与が異なり、その差がかなり大きいという状況に遭遇したことがあるでしょうか。この状況はさまざまなポジションでよく発生します。オペレーション、カスタマーサービス、アートデザイン、アンカーなどの職種では、同じ仕事に対して不平等な賃金が支払われることがよくあります。この時、レベルが違うのだから価値観が違うのは当然だと反論する人がたくさん出てくるでしょう。確かに、能力の異なる従業員には異なる価格が支払われるべきであることは理解できますし、私もこの動きを支持します。しかし、管理に必要なツール、つまり職級階層化が欠けている。職位を等級に分け、等級ごとに異なる給与基準を設定すれば、公平性が保たれ、同一労働同一職位に対する不平等な給与によって生じる内部対立や誤解を避けることができます。

ここで私が皆さんにお伝えしたい実践的な運用提案は、33 システムです。つまり、1 つのポジションを ABC レベルなどの 3 つのレベルに分け、各レベルに異なる給与が対応します。これにより、異なるレベルの従業員を異なるレベルでマッチングさせるだけでなく、昇進の道筋も確立されます。非常に優れたインセンティブの役割を果たすには、対応するプロモーション基準を改善するだけで済みます。

給与設計の指針としては、インセンティブ、成長の余地、栄枯盛衰の共有という3つの側面が主な指針となります。

インセンティブに関しては、同じものを同じ量食べることはできないし、どれだけ仕事をしたかに関係なく全員を同じように扱うことはできないというのが一般的な合意です。したがって、給与を設計する際には設計構造に注意を払う必要があります。その結果、固定給＋年末ボーナスという構造は徐々に廃れ、一般的な業績連動型給与制度、歩合給制度、配当制度、業績評価と組み合わせたアメーバ制度が徐々に皆に認知されつつあります。このような設計は、プラスのインセンティブとマイナスのインセンティブにおいて効果的に役割を果たすことができます。

2つ目は成長です。ここでの成長は、従業員の給与が増加する余地が一定あることを意味します。従業員の給与に上限が設けられるかどうかは考慮せず、従業員が給与をもらいすぎて一生懸命働こうとしなくなるのではないかと心配する必要もありません。給与を設計する際には、従業員の給与の増加を可能にするために会社の事業目標を考慮してください。制限や障壁を設けないでください。基準に基づいて、従業員の収入が増えるほど、従業員の貢献度が高まり、会社の運営も良くなります。

もう一度言いますが、それは損失と責任を共有することです。つまり、事業が順調であれば従業員の給与は増えますが、事業が順調でなければ従業員の給与は相対的に少なくなります。ここにいる多くの経営者がこれに共感できると思います。給与体系や基準を設計する際には、その職種の市場状況を考慮するだけでなく、会社の運営コスト、職務の価値や成果も考慮し、事業目的に応じて柔軟に設計する必要があります。たとえば、営業職や営業管理職の従業員の収入は財務報告に直接リンクされ、営業サポート職や管理職の従業員の収入は業績にリンクされます。その後、ビジネス目標の間接的な成果に対してパフォーマンスが評価されます。これにより、名誉と損失を共有する効果的な状況を作り出すことができます。

以下に、e コマースの給与構造設計の一般的な方法をいくつか示します。

業績報酬の構成要素は、基本給＋業績ボーナス×業績係数＋補助金＋福利厚生で、補助金とは住宅補助金、食事補助金、通信補助金、交通補助金などを指します。福利厚生とは、一般的に5つの保険と1つの基金、および休暇手当を指します。この部分は、関連する法律の規定と会社の実際の状況に応じて実施することができます。

業績連動型給与制度の主な給与構成は、基本給と業績賞与から構成されており、あらかじめ設定された範囲内で大きな変動はなく、比較的安定しています。この給与モデルは、アフターセールス顧客サービス、アートデザイン、現場管理、人事、財務などの営業サポート職や管理職に適しています。もちろん、全従業員に対して業績に基づく報酬モデルを採用している企業もあります。予算編成を容易にするためにそうする企業もあれば、上司がこのモデルに慣れているためにそうする企業もあれば、親会社やグループ会社によって決定された報酬構造を一度に簡単に変更できない企業もあります。

適切に設計されたパフォーマンス システムは、モチベーション、成長、名誉と不名誉の共有といった効果ももたらします。ポイントは2つあり、1つは基本給と業績賞与の比率、もう1つは業績が適切に評価されているかどうかです。基本給と業績ボーナスの比率は、属性の異なる職位によって異なります。比率が高い場合、一部のポジションの抵抗が強くなり、チームの不安定化につながる可能性があります。比率が低いと、一部のポジションにインセンティブが不足し、目標達成に影響を及ぼします。営業管理職と営業職の基本給と業績賞与の比率は 5:5 または 6:4 にすることが推奨されます。つまり、10,000 元の総合給与には、基本給 5,000 元と業績賞与 5,000 元が含まれます。 6対4の比率は、基本給6,000元、業績ボーナス4,000元を意味し、業績ボーナスは事前に設定されたビジネス目標に直結します。営業サポート職と管理機能職の基本給と業績の比率は 7:3 または 8:2 の比率で実施でき、業績ボーナスはコア機能成果の業績評価スコアに連動します。

パフォーマンス係数ツールについては、電子商取引のパフォーマンス評価と管理コースで詳しく説明しました。これは、パフォーマンスと手数料のプラスまたはマイナスの調整を実現するために使用されるツールです。よく使用される 2 つのテンプレートを参考までに示します。業績ボーナスは、報酬のない単なる罰則や、加算のない単なる控除ではないことを改めて強調したいと思います。そうでなければ、それは実際には賃金控除を偽装したマイナスのインセンティブツールとなってしまいます。

パフォーマンス システムの実装の成功または失敗は、チームのパフォーマンス評価の有効性と密接に関係しています。健全かつ効果的な業績評価がなければ、業績評価制度は相応の効果を発揮せず、形式的なものになってしまいます。電子商取引のパフォーマンス評価とパフォーマンス管理の設計についてご質問がある場合は、私のコース「電子商取引のパフォーマンス評価と管理」を受講してください。このコースには、eコマース チームの 24 の職位の職務内容、給与体系、昇進の仕組み、評価指標ライブラリ、評価テンプレート、その他のすぐに使用できるツールとフォームが付属しており、迅速な導入に役立ちます。成果主義システムへの理解を深めるために、参考までにいくつかの実装事例を紹介します。

手数料制度には様々な形態や手数料の対象があります。それぞれデザインや向きが異なります。主に販売手数料、粗利益手数料、純利益手数料、販売と純利益の組み合わせに分けられます。どのコミッション モデルを使用する場合でも、ターゲットにリンクする必要があります。目標は主に営業目標を指し、売上目標、利益率目標、在庫目標の3つの中核目標が含まれます。発生の主な根拠と方向性は目標と切り離せないものです。異なる給与モデルを設定する目的は、目標を達成することです。

電子商取引の目標管理に興味がある場合は、私のコース「電子商取引のグローバル目標管理」も視聴できます。このコースには、目標の設定、目標の細分化、計画の作成、実行の監視、プロセスの制御、およびレビューのための方法、テクニック、および対応するスプレッドシート ツールの完全なセットが含まれています。このセクションでは主に販売手数料をお客様と共有します。販売手数料の目標は非常にシンプルで、販売を加速させることです。この給与モデルは、オペレーション担当者、プリセールスカスタマーサービス、プライベートドメイン運用、コンテンツ運用、ライブブロードキャストアンカーなど、直接売上を生み出すポジションなど、販売業務のポジションに適しています。計算式は、基本給＋売上×歩合給×業績係数＋補助金＋福利厚生となることが多いです。販売手数料を設計する際に注意すべき重要なポイントがいくつかあります。

2.1.コミッションベースの設計。

例えば、Tmall の運営スペシャリストが店舗を担当している場合、販売手数料の適切な基準は何でしょうか?ここで注目すべき要素がいくつかあります。 1つ目は店舗の売上高、2つ目は店舗の粗利益、3つ目は従業員数、4つ目は現従業員が考える理想的な安定した給与です。したがって、コミッションベースを設定する際には、粗利益をベンチマークとして使用することも、目標給与をベンチマークとして使用することもできます。たとえば、目標給与を基準とし、他の要素が制御可能な場合、オペレーターの理想的な給与は、5:5の比率、つまり基本給7,500元と手数料7,500元に基づいて、月額15,000元になります。担当店舗の月平均目標売上が100万であれば、7,500元を100万で割ると0.75％となり、この値を販売手数料の基準として使用できます。 2つ目の方法は、店舗の粗利益をベンチマークとして使うことです。たとえば、目標平均純粗利益が 20% の場合、その他の関連経費やコストを予算化した後、予算データに基づいて 1% などの適切なベースを決定できます。

2.2.目標達成を促進する役割。

コミッションベースはビジネス目標と連動して決定される必要があり、確立された売上に基づいて決定することはできません。たとえば、昨年の平均月間売上が 50 万で、今年の事業目標が平均月間売上 100 万である場合、発生額の分母として 100 万を使用する必要があります。成長を追求し、成長部分を直接手数料の計算基準とするブランドや企業もあ​​ります。あらかじめ決められた目標を計算の基礎として使用する場合、その目標は簡単に変更すべきではありません。

2.3.業績評価のプロセス管理。

手数料制度では、業績評価の適切なプロセス管理も必要であり、業績評価スコアに対応する係数も手数料に直接影響を及ぼします。なぜこのように設定されているのでしょうか?まず、販売手数料の形式が単一すぎるため、タオバオ活動、生放送の福祉活動、公式プロモーションなどの活動で、売上を伸ばすために利益を無視する状況が発生する可能性があります。管理者が適切な管理を怠ると、損失が発生する可能性が高くなります。したがって、業績評価を通じて、利益率、成長率、売上達成率などを用いたプロセス管理を実施し、単一販売手数料制度のリスクを効果的に管理することができます。

以下に、販売手数料の事例をいくつか紹介しますので、皆様の印象を深めていただき、参考になれば幸いです。

利益手数料は粗利益手数料と純利益手数料に分けられ、給与計算式は基本給＋当期利益×手数料ベース×業績係数＋補助金＋福利厚生となります。利益ベースのシステムのコミッション指向は、店舗の収益性に重点を置いています。実は、利益重視の制度を導入できるかどうかには、いくつかの前提条件があります。

まず、店舗が現在一定の収益性を持っているか、またはチームが内部コミュニケーションと計画を経て、現時点で適切な最適化を通じて一定の利益を生み出すことができると感じており、チームまたはチャネル運営が、利益も損失もない現在の状況で非常に自信を持って挑戦を受け入れ、利益コミッションの形でそれを実行する意欲があるかどうか。現時点で利益がない（マイナスの）場合、十分なコミュニケーションをとらず、チャネルを担当する従業員が不本意な場合は、利益手数料への変更を一方的に強制しないでください。そうしないと、従業員の賃金に大きな変動が生じやすくなり、チームの士気に影響を与え、チームの不安定化、従業員の離職などにつながります。

2番目に、引当方法は、売上総利益引当なのか純利益引当なのかという点です。プロビジョニング オブジェクトによって生じる結果は大きく異なります。ここで考慮する必要があるのは、コスト支出を公開して透明化できるかどうかです。オープンで透明性があり、従業員がそれを認識し、信頼することができれば、粗利益または純利益のコミッション制度を導入することができます。しかし、ほとんどの企業や従業員は、特に管理費の面では「財務の透明性」をそこまで徹底することができません。異なるレベルの従業員は、異なるレベルの企業情報を受け取ります。例えば、従業員の給与に関して言えば、プロジェクト担当者の給与をすべてチャネル運営者に開示することは不可能であり、財務上の費用についても開示するのは不便です。したがって、ここでの提案は、「純粗利益」手数料方式に従って実装することです。これは比較的明確であり、統計は便利であり、双方が簡単に合意できます。 「純粗利益」＝実際の売上高 - （商品到着コスト＋梱包資材・副資材＋速達料金＋マーケティング・プロモーション費用）。

手数料の徴収基準は、事前に設定された事業目標、従業員の給与、利益率と組み合わせて設定することもできます。たとえば、張三というチャネル運営スペシャリストの所定給与は 15,000 元で、基本給と手数料の比率は 1:1、つまり基本給が 7,500 元、手数料が 7,500 元です。予め定められた年間事業目標は、月平均売上高100万元、純粗利益率は20％、つまり20万元です。手数料は7,500元を200,000元で割ることで計算できます。つまり、7,500÷200,000=3.75%です。この時点で、人件費、他の職位の手数料、固定費、金融使用費、その他の償却費または減価償却費を張三のチャネルに割り当てるためのさらなる計算が必要です。目標純利益が達成できれば、この基準を実施することができます。

同様に、利益コミッションモデルでは、プロセス制御と目標達成を確実にするために業績評価も実施する必要があります。

売上プラス利益モデルの目標は 2 つあります。1 つは GMV の成長を追求すること、もう 1 つは安定した利益の回収を達成することです。計算式は、基本給＋（売上×コミッションベース＋利益×コミッションベース）×業績係数です。利益の選択では、粗利益と純利益を選択できます。同じ決定は、利益モデルの関連要素と組み合わせて行う必要がありますが、ここでは詳しく説明しません。

売上プラス利益モデルは、eコマースゼネラルマネージャー、副ゼネラルマネージャー、オペレーションディレクター、スーパーバイザー、ストアマネージャー、オペレーションスタッフなどの販売管理職や販売職に適しています。中核管理と営業職を会社の評判と損失と深く融合し、売上と利益の安定と達成を確保します。

手数料方式やその他の注意点については、一般的な枠組みとしては前述のモデルを参考にすることができ、これも複数の側面を組み合わせたものとなります。例えば、Douyin旗艦店を運営する張三さんの所定給与は1万5000元で、基本給との比率は1：1、つまり基本給7500元、手数料7500元で、そのうち売上収益の手数料部分が給与総額の20％を占め、純利益の手数料が給与総額の30％を占めています。平均月間売上高が100万、純利益率が10％という前提で、張三の手数料計算基準は次のように設定できます。販売手数料：15,000（月給総額）X0.2（販売手数料率）÷1,000,000（平均月間売上高）= 0.3％、純利益手数料：15,000（月給総額）X0.3（純利益手数料率）÷100,000（平均月間売上高）= 4.5％。まとめると、7,500+(100万×0.3%+10万×4.5%)×業績係数+補助金+福祉となります。

上記は、eコマース チームの典型的な給与構造設計モデルです。これらが皆様にインスピレーションを与え、お役に立てれば幸いです。この記事にご興味がございましたら、ぜひご注目ください。次回は配当制度とアメーバ制度の給与設計プランについてお伝えします。私の名前はヤオ・ジングオです。私は電子商取引組織の効率性の向上に注力し、周囲の人々が回り道を回避できるよう支援するよう努めています。