製品サプライチェーンの運用（ファーウェイのサプライチェーン運用の欠点）

ファーウェイの視点からサプライチェーン運営の欠点を議論する

この本には「次に陥落するのはファーウェイか？」という一節がある。市場と研究開発の重要性から、ファーウェイは過去20～30年の間に多額の投資を行ってきたと述べています。例えば、同社は収益の10％を必ず研究開発に投資しており、年間の研究開発投資額は40億ドルを超え、数万人の研究開発チームと数万件の特許を擁しており、これは世界でも類を見ないものです。しかし、Huaweiのサポート機能はそれに応じて開発されておらず、それが欠点となり、ひいては同社の全体的な発展に影響を及ぼしています。任正非氏はこれを認識し、ファーウェイがこれらのサポート機能を改善するには約5年かかるだろうと述べた。計画、生産、調達、物流などの機能を含むサプライチェーン業務は、任正非氏が「サポート機能」と呼ぶものの主な構成要素です。

サプライチェーンの運用は弱点であり、これは私が長年にわたるトレーニングとコンサルティングから得た結論と同じです。私はよく学生たちにこう尋ねます。「企業が生き残るためには、良い製品だけでなく、良い運営も必要です。」御社の場合、製品が優れていると思いますか、それとも運営が優れていると思いますか？メディアは技術と製品の面で私たちと成熟市場との間のギャップについて語っているので、答えは後者であると予想しています。品質の向上、納期の短縮、コストの削減といった運用上の課題については、我が国のような「低コスト」製造国では当然ながらうまくいくはずです。しかし、得られる答えはおそらく正反対のものになるでしょう。最初は、研修生のほとんどがサプライチェーン業務の分野から来ており、自分の機能の欠点をよく知っていて、ネガティブな面しか見ていなかったため、これは偏見なのではないかと考えました。しかし、その後の設計、マーケティング、上級管理職向けのトレーニング セッションでも、答えは同じでした。つまり、製品には改善の余地があるものの、サプライ チェーンの運用は悪化している、というものでした。

よく考えてみると、それは理にかなっています。地元企業は、製品と技術の大きなギャップを理解しているからこそ、研究開発とデザインの強化に多額の資金を投資しているのです。過去20〜30年の間に、この格差は大幅に縮小しました。しかし、サプライチェーンの運営は、人口ボーナスと比較的低い為替レートによる見かけ上の低コストに隠れてしまい、十分な注目を集めませんでした。時間が経つにつれて、それは欠点になりました。これは家族内の老夫婦のようなものです。奥さんはいつもあちこちが痛くて具合が悪そうでしたが、数日おきに医者に通い、長生きしました。これまで一度も文句を言わず、誰からも元気だと思われていた夫が、突然体調を崩し、先に亡くなってしまった。

実際、現地企業の中で、サプライチェーン分野でファーウェイ以上に努力し、投資している企業を見つけるのは難しい。 1997年から2005年にかけて、HuaweiはIBMの管理手法を全面的に導入しました。この管理手法は2つの主要プロセスに集中しており、その1つが統合サプライチェーン（ISC）であり、Huaweiのその後10年間の成長の基盤も築きました。しかし問題は、ファーウェイのサプライチェーンのインフラが、利益率が高く、コストも高いが応答速度が速い通信機器を中心に構築されていることだ。過去10年間、ファーウェイの事業が通信機器から携帯電話端末、企業向けサービスへと多様化したことにより、この単一のサプライチェーンでは、利益率が低く、低コストの携帯電話事業など、さまざまな事業のニーズに適応することが困難になっていました。こうした新しいビジネスに適応するために行われるさまざまなカスタマイズは、サプライ チェーン上の単なるパッチであり、プロセスとシステム全体をより複雑にし、効率を低下させます。これがファーウェイのサプライチェーンが直面している問題だ。 Huaweiは長年にわたって改善に努めてきました。たとえば、エンドツーエンドのプロセス改善（まだ完了していません）は、これらの取り組みの一部です。

それに比べて、ほとんどの地元企業はサプライチェーン運営においてより大きなギャップを抱えています。たとえば、私はいくつかの製造会社を訪問しましたが、いずれも業界のリーダー企業です。その中には、一流の海外研究開発チームと高い製品設計レベルを有し、その製品は世界の主要市場に輸出されている企業もあります。しかし、業務面ではERPすら導入しておらず、年間数百億の業務や数十億の調達は主にExcel上で完結している。 ERP システムを導入している企業もありますが、資材所要量計画 (MRP) などの基本的な機能はオンライン化されていません。顧客からの注文が入っても部品表を開くことはできますが、資材在庫と相殺することはできず、購入数量を決定するには 1 つ 1 つの手動判断が必要です。考えてみてください。ERP が行うこと、そしてその正確さを実現するには、何人の人員が必要でしょうか。

これはサプライチェーンの情報システムであり、何も証明していないと言う人もいるかもしれません。システムとプロセスの面では、世界のトップ企業と比較することはできませんが、当社の従業員は一生懸命働いています。一部の企業では、上級幹部を井岡山に派遣して革命精神を学ぶなど、人々の主体的な取り組みを最大限に生かしている。これはまさに朝鮮戦争のようだ。米軍は装備が充実していたが、我々は犠牲を恐れなかった。いずれも、システムやプロセスの欠陥を人員で補うことが困難であるという事実を隠すことはできません。一流のシステムとプロセスのサポートがなければ、従業員がどれだけやる気があっても、せいぜい剣と槍で現代の戦争を戦っているようなものです。

それぞれの不幸な家庭にはそれぞれの不幸があるが、サプライチェーンの運営が弱い企業では症状は非常に似ている。在庫は積み上がっているが、顧客が望むものは手に入らない。サプライチェーンの業務は鍋の上の蟻のように忙しく、計画から生産、調達まで、仕事は同じです。つまり、材料の要求です。多くの取引が行われていますが、コストは高く、どんどん高くなっています。取引量の成長率が低下するか、成長しなくなると、会社のコスト圧力は大きくなり、利益率は何度も圧迫されます。

これらの企業は、規模の大小を問わず、今にも破綻の瀬戸際にあり、いつ破綻してもおかしくないと感じています。企業によっては受注残が膨大で、残業が常態化しているところもあります。オフィスの女性たちも週末にはワークショップに行かなければなりません。彼らは、自分たちがあまり仕事ができないとわかっていても、「苦労を分かち合い」、生産ラインの士気を高めている。同時に、これらの企業が規模を拡大するにつれて、プロセスはますます複雑になり、至る所にパッチが当てられ、効率はますます低下し、物事をスムーズに進めることがますます不可能になります。問題が発生すると、どこから解決を始めればいいのか分かりません。上から下まで、前から後ろまで、誰もが火消しに追われ、誰もが「今を生きる」という泥沼にはまり込んで、抜け出すことができない。

これらの企業では、サプライチェーン業務は被害者であると同時に加害者でもあります。サプライ チェーンは、まず営業によって人質に取られます。営業は、サプライ チェーンの運用 (コスト) の観点から価値があるかどうかに関係なく、あらゆる注文を受け入れます。「バスケットに入るものはすべて食品です」。 「市場競争が激しいのに、私は注文が取れるのに、なぜあなた方はできないのですか？」販売からの圧力を受け、弱い機能であるサプライチェーン業務は、清華大学の朱恒元教授が言ったように、「目の前で死ぬ」ことしかできず、コストに関係なく仕事をこなすしかない。結果的に、ビジネスは成立したが、お金は稼げなかった。消火活動が常態化し、サプライチェーンは次第に熱湯を恐れない死んだ豚のような存在になっていった。とにかく、みんな急ぎの注文があって、忙しくてもできることはあまりありません。だから私は諦めて一歩ずつ進んでいきます。その結果、サプライチェーンは販売員を人質に取っており、商品がなければ彼らの命が危険にさらされることになります。これにより、営業部門は顧客に対する約束を果たすことができなくなり、プレッシャーが増大します。創業当初の同社の顧客中心主義は徐々に部門間の利害関係に取って代わられ、機能間の摩擦が続きました。これらの企業はまだ規模が小さいにもかかわらず、「大企業病」に非常にかかりやすいのです。創設者が存在する限り、彼らはさまざまな派閥を管理することができます。創業者が引退すると、多くの企業は派閥争いに悩まされ、解体の危機に直面する。

では、これらの多くの問題に対する解決策はどこにあるのでしょうか?各企業の状況は異なり、問題の焦点も異なりますが、一般的には3つの側面から始めることができます。

まず、フロントエンドは製品と注文の複雑さを制御する必要があります。すべての注文を受け入れる必要はなく、すべてのビジネスを行う必要もありません。少し抽象的なので、例を挙げて説明しましょう。数億規模の製造会社へ行ってきました。同社には何千もの製品があり、それぞれに数十のモデルがあります。実のところ、最終製品は材料番号レベルで数万種類存在します。わずか数億元規模の事業が多数の製品にまたがっているため、規模の経済が期待でき、バックエンドのサプライチェーン運用に大きな課題をもたらします。数年間生産されていなかった製品が、突然少量の注文が入りました。その後、一部の部品サプライヤーが生産を停止していることがわかりました。物語の続きは私が言わなくてもあなたは知っています。 AppleのiPadやAmazonのKindleと競合する電子書籍リーダーを製造している会社があります。一時期、電子書籍リーダーのモデルが 37 種類もあり、自分たちでもどれがどれなのかわからなかったほどです。私はこのことを彼らの上司と話しましたが、彼は「君はこれを理解していない。私はボックスに記入しなければならない」と言いました。たとえば、ユーザーにはハイエンド、ミディアム、ローエンドの 3 つのタイプがあります。 2 種類の画面: 大画面と小画面。専門家と学生で、12 個のグリッドを構成します。私が記入しなければ、競合他社が記入することになり、競合他社の市場シェアが損なわれることになります。私は逆にこう尋ねました。利益が出ない箱があることはわかっているので、競合他社に箱を詰めさせて損失を出させるのが正しいのではないでしょうか。言葉が出ない。

車の装飾品を製作する別の会社は、「当社はオーダーメイド製品業界です。お客様の要望は多種多様ですから、当然、製品も多種多様です。製品の複雑さをコントロールする方法はありません」と語った。はい、サプライ チェーンの観点から見ると、理想的な状況は、企業が 1 つの製品のみを生産し、この製品には 1 つの部品、1 つのサプライヤー、1 つの顧客のみが存在することですが、そのような企業は存在しません。しかし、お客様の多様な要望があるからといって、製品の標準化や複雑さの制御を無視することはできません。複雑さを制御できないのは、顧客のニーズが多様だからというわけではありません。そうでなければ、なぜ同じ業界で同じ顧客にサービスを提供している企業の中には、製品の複雑さをより適切に管理して優れたパフォーマンスを発揮する企業がある一方で、管理が不十分でパフォーマンスが低い企業もあるのでしょうか。複雑さは制御不能であると考える人は、実は単一指標駆動の代表者です。彼らは売上を重視し、利益や在庫コストをあまり考慮しません。彼らは、製品の複雑さが組織とプロセスの複雑さをもたらし、それが直接的にコストの上昇につながることを認識していないか、認めようとしません。

成熟した業界では、複雑さがコストの増加要因となります。モトローラの元最高調達責任者テレサ・メッティ氏は、複雑性をうまくコントロールできる企業が生き残る可能性が高いと述べた。企業は複雑さがコストの要因であることを認識し、コスト削減は製品、プロセス、組織の複雑さを軽減することから始めなければなりません。

第二に、バックエンドではサプライヤー管理システムを改善し、サプライヤーを統合し、サプライヤーのパフォーマンスを向上させる必要があります。企業によっては、年間の購買額が数億円程度しかないのに、実は仕入先が数百社もあるというところもあります。 Apple の事業規模は約 2,000 億ドルですが、主要サプライヤーは 150 社強しかありません。購買量が分散しすぎており、仕入先が多すぎ、購買管理リソースが管理するには薄すぎます。私たちにできるのは、それを放っておいて、サプライヤーのパフォーマンスを運命に任せることだけです。さらに重要なのは、購買額が分散し、企業の交渉力が低下し、サプライヤーから十分な注目を集めることができず、注文レベルでの納品、品質、サービスに関する問題が継続的に発生することです。これは主にサプライヤーの選択が不適切であったことが原因です。長年にわたり、私は数十社の地元企業を訪問してきましたが、その多くがサプライヤーの選択に関して性急な決定を下していることがわかりました。ある企業は最低入札額を追求し、ある企業はデザインを頼りにし、ある企業は一日中火消しに忙しく、仕事をこなせるサプライヤーなら誰でも入れるという企業もありました。私は彼らに尋ねました。「もし生産ラインを自分たちで構築するとしたら、同じようにずさんなものになるでしょうか？」答えはもちろん「いいえ」です。生産ラインは重要なので、ニーズを示し、さまざまなソリューションを選択し、検証を繰り返した上で決定を下す必要があります。もう一度お聞きしますが、一般的な製品の場合、コストの約 70% がサプライヤーから発生し、つまり付加価値活動の約 70% がサプライヤーで発生していることをご存知ですか?では、なぜサプライヤーの選定がそんなに急いでいるのでしょうか?言葉が出ない。

しかし、一歩引いて考えてみると、これらの企業のサプライヤー選定は性急ではあるものの、依然として存在しており、一方でサプライヤーのパフォーマンス管理は多くの企業ではまったく存在していません。信じられないなら、企業を一つ選んで、そのサプライヤーに納期遵守率と品質パフォーマンスについて尋ねて、何社の企業が答えられるか見てみましょう。一部の企業ではサプライヤーのパフォーマンス管理を行っていますが、それは主に事後管理であり、受動的な対応です。サプライヤーに問題が発生すると、社内の顧客が購買部門に電話して批判します。購買部門はサプライヤーに電話をかけ、一言叱り、表面的な作業を行って、問題を解決します。その結果、同じ問題がさまざまなプロジェクトで、さまざまな時期に何度も発生しました。サプライヤーの選択が適切に行われておらず、不適切なサプライヤーが会社に選ばれている。その後のパフォーマンス管理が追いつかず、サプライヤーレベルの問題が解決されず、注文レベルで問題が尽きない状態になります。一日中注文レベルの問題に追われていると、新製品に適したサプライヤーの選択やサプライヤーの全体的なパフォーマンスの管理など、サプライヤーレベルでの作業を行う時間がなくなり、注文レベルでさらに多くの問題が発生するという悪循環に陥ります。

つまり、調達はあるがサプライヤー管理がないということです。または、注文管理はあるがサプライヤー管理がない。こうした問題の根本を探ると、付加価値活動の約 70% がサプライヤーとの間で行われていることに企業が気付いていないこと、その結果、サプライヤーの選定や管理体制が十分に整っておらず、当然のことながら十分なリソースが割り当てられていないことが分かります。たとえば、多くの企業では、購買部門が社内の従業員にとって最後の拠点となります。設計、販売、生産、企画、財務、人事ができない場合は、購買部門を担当することになります。お金を使うことすらできないなら、荷物をまとめて出て行ってください。そのため、調達部門に高度な資格を持つ従業員がほとんどいないことがよくあります。能力不足のため、調達部門は外部から主要サプライヤーを管理できず、内部から設計と生産を効果的にサポートできず、これは必ず欠点となります。私はこれを2人のクライアントの会長に説明し、彼らは理解してくれました。彼らは、サプライヤーの管理にさらに有能な人材を配置することを即座に決定し、それは良いスタートとなりました。

第三に、より良い計画を通じて実行をより良く促進するために、計画部門と計画プロセスを改善する必要があります。私はよく企業に、計画と実行のどちらが得意ですかと尋ねます。答えは、例外なく、より良い実行です。実はこれは地元企業に共通する特徴です。北米企業と現地企業を比較すると、ほとんどの企業がプロの経営者によって経営されているため、北米の起業家レベルは比較的低いことがわかります。起業家精神という点では、これらの人々は当然ながら路上から始めた地元の創業者とは比べものにならない。経営レベルでは、北米の従業員は勤勉さと実行力の点で地元の草の根レベルの従業員と比較することはできません。しかし、企業の専門管理者の主な責任である計画レベルでは、北米企業は明らかに優位に立っています。彼らには、計画、つまり会社の戦略とビジョンを実現可能な計画に翻訳し、実行中に継続的にフィードバックを提供して計画を改善することをコアコンピテンシーとする成熟したレベルのプロフェッショナルマネージャーがいます。これは北米企業が競争力を維持するための大きな利点となります。

地元企業にとって、計画は弱点です。主な理由は、伝統的な計画経済では、計画能力のある人材があまり生まれなかったからです。これは矛盾しているように聞こえるかもしれないが、よく考えてみると、民主主義でも共和国でもない朝鮮民主主義人民共和国と何ら変わらない。企業レベルでは、計画経済は計画とは無関係であり、行政命令によって動かされているのだ。過去20～30年の改革開放の中で、外資系企業は多数の人材を育成し、地元企業も人材を育成してきたものの、需要が大きすぎて、計画的な専門管理者が依然として不足している。その結果、地元企業は一般的に計画レベルが低く、それを補うために完全に実行に頼っています。サプライチェーンに携わる私たちは、計画がサプライチェーン業務の原動力であることを理解しています。生産、調達、物流の実行結果は、計画のレベルに大きく依存します。計画が整っていない場合、実行コストは高くなります。

多くの地元企業では、計画よりも実行を重視する文化が広まっています。多くの場合、計画部門自体は、システムやプロセスが不完全で、人員が不足しており、ビジネス ニーズを満たすことができない単一の計画アプローチを採用しているため、弱体化しています。例えば、数百億ドル規模の大規模な設備製造会社があり、その製品はすべて予測通りに生産されています。製品によっては、種類が多く、ロット数が少ないため、予測が難しく、一方では在庫が大量に滞留し、他方では欠品が発生します。実際、製品構成が複雑で、需要の変動が大きく、バッチサイズが小さい業界では、企業はさまざまな製品特性に基づいて計画を立てる必要があります。例えば、私の友人が率いるコンサルティングチームの協力を得て、この会社は自社製品を3つのカテゴリーに分類しました。(1) 需要が安定しており、予測に基づいて大量生産される製品。 （２）需要が比較的安定しており、ロット数の多い製品は、部品レベルでは予測に基づいて購入され、完成品レベルでは顧客の注文に応じて購入される。 （３）需要変動が大きく、ロット数が少ない製品は、完全に顧客の注文によって決まり、会社は需要を第１および第２のカテゴリに誘導しようとします。

このそれほど複雑ではない一連の操作の後、同社の在庫は大幅に減少し、顧客への納期遵守率も大幅に向上しました。対照的に、すべての製品が顧客の注文によって製造される小規模な会社があります。これは良いことのように思えますが、実際には、多くの人が注文主導型のサプライ チェーンのコストを理解していません。注文主導型、単一ピース生産、高い生産コスト、高い調達コスト、厳しい納期、急ぎの作業、そして途方もないコストです。解決策としては、上記の 3 つの方法を使用することです。残念ながら、その会社には企画機能がありませんでした。サプライチェーンの運用がいかに非効率であるかは想像に難くありません。

もちろん、弱い計画機能と単一の計画方法は、計画分野における多くの問題の氷山の一角にすぎません。スペースが限られているため、ここでは詳しく説明しません。私が言いたいのは、地方企業においては、企画は投資収益率が最も高い分野の一つだということです。計画機能を強化すると、半分の労力で 2 倍の成果を達成できる場合がよくあります。パフォーマンスは一見実行の結果であるように見えますが、実際には計画の結果であると言えます。多くの問題は実行されていないように見えますが、実際には考えられていなかったのです（計画） 。

結論

企業のサプライチェーン業務は包括的であり、改善のための入り口は数多くあります。しかし、ハイレベルな視点で見ると、フロントエンドで製品の複雑さを制御し、バックエンドでサプライヤーを選定・管理し、中間で企画機能を強化することは、体系的な改善計画です。例えば、当時のファーウェイの統合製品開発と統合サプライチェーンのプロセスは、基本的に3つの主要領域を中心に据えられており、これら3つの領域の問題解決を目指していました。しかし、事業が多様化し規模が飛躍的に拡大するにつれ、ファーウェイの統合サプライチェーンは次々と修正され、さらなる発展の障害となっていった。

しかし、この問題はHuaweiに限ったことなのでしょうか?地元企業の場合、この問題は実際にはさらに大きなものになります。違いは、多くの企業が依然として研究開発と市場主導の単独巨大企業へと発展しており、「ビジネスを増やせば増やすほど儲からなくなる、表面上は儲かっているが、実際は在庫に消えていく」という一方通行の道を歩んでいることをファーウェイは認識していることだ。

著者: Liu Baohong 出典: サプライチェーン管理コラム