経営分析会議議事録の内容（経営分析会議、効果的な開催方法）

ビジネス管理分析会議を効果的に開催する方法

経営管理分析会議は、定期的に会社の経営管理部門を集め、これまでの経営管理状況を総括・検討し、問題点を洗い出して改善し、次の段階の業務に向けた業務計画を決定・分解・提案する会議です。

多くの企業がビジネス分析会議に多大な労力を費やしていますが、ほとんど成果は上がっていません。今日は、ビジネス分析会議を効果的に開催する方法について説明します。

貴社のビジネス分析会議の参加者を決定する際にどのような基準が使用されますか?

企業によっては、職位別に会議を設けているところもあり、例えばマネージャー以上の全員が会議に参加できます。

企業によっては、第一レベルの部門長全員が会議に出席するなど、役職を基準にしているところもあります。

企業によっては、取締役＋主要人物数名といった個別の人事を行うところもあります。

企業によっては、上司が主導して数人で議論する小規模な会議を開催するところもあります。

ビジネス分析会議の参加者を効果的に決定するにはどうすればよいでしょうか?まず、会議の目的を明確にする必要があります。

たとえば、企業のビジネス分析会議の目的は次のとおりです。

1. 業績の検証と次期計画の策定 - 参加者：会社の第一級部門長および第一級部門リーダー。

2. 主要な管理職の後継者を育成し指導するため、会社の第一レベル部門の責任者は、会議に出席する人員（監督者レベル以上）を任命するものとする。

3. 会社レベルのプロジェクトレポート - 運営管理部門のプロジェクト管理リーダー。

4. その他の特別レポート - プロジェクトリーダー

参加者は、全員を一度に呼び出すのではなく、目的を持って会議に出席する必要があります。そうすると、会議が非効率的になってしまいます。

参加者が多ければ多いほど良いというのは本当ですか?

答えはノーです。ビジネス分析会議では、人数が少ないときこそ真剣さが生まれます。人が多すぎると、誰もが慎重になり、それほど直接的に話さなくなります。

企業によっては、数日間にわたるビジネス分析会議を開催し、全員が疲れ果ててしまうこともあります。このような状況下で、会議は効果的でしょうか?

ビジネス分析では、より多くのことを追求するのではなく、言う必要のあることや実行する必要のあることを完了することに重点が置かれ、プロセスには計画が必要です。

たとえば、管理上のロジスティクスについて話し合うべきでしょうか?製造技術についてお話ししましょうか？情報の流れについて話すべきでしょうか?同じ製造ユニットの下に複数の製造部門がある場合、それらすべてについて話し合う必要がありますか?

ここでは、会議全体を通して実行されるメイン スレッドが必要です。

たとえば、ある会社の事業分析会議の主なテーマは「会社の業績」です。

会議のプロセスは次のとおりです。

1. 企業経営実績の分析 - 企業経営部門

2. 各ユニットの上位 3 位と下位 3 位の第 1 レベル部門のパフォーマンス分析。

3. 市場分析 – マーケティング部門

4. 当社の主要製品開発の進捗状況 - プロジェクト管理部門;

5.品質プロジェクトの進捗状況と主要な品質異常 - 品質管理部門;

6. 企業の人的効率分析 - 人事部。

会議全体を通して、全員が明確な目標を持っていました。焦点は、会社の現状（会社の業績）、会社の将来の状況（製品の研究開発）、会社の人材の育成と保護（人的効率分析）、そしてリスク管理（品質+市場）に置かれました。他の部門もパフォーマンスを分析し、上位 3 部門と下位 3 部門についてのみ報告する必要がありました。何が行われたかについて長々と話す必要はなく、パフォーマンスの分析と改善について議論することに焦点を当てるだけで済みました。

多くの会社の上司は、ビジネス分析会議中は全員が真剣に会議に臨み、メモを取っているように見えるが、会議後は全員が自分の仕事に戻り、何も変わらないと報告しています。この問題をどのように解決しますか?

実際、この問題の本質は、会議の有効性をどのように確保するかということです。

ある企業の実践をもとに分析してみましょう。

1. ビジネス分析会議参加者の要件：各自が会議後1日以内に成果と改善点を書き留め、会議グループで共有する。

誰もが自分の役割しか気にしません。では、頭脳を使わずに人だけを連れてくるのではなく、他の全員が会議に参加できるようにするにはどうすればよいでしょうか。最も簡単で効果的な方法は、参加者に会議から得た成果を書き留めてもらい、一般的な話をするのではなく、レポートの具体的な内容に焦点を当てることです。上司から参加者まで全員が関わり、報告を注意深く聞き、メモを取る習慣を徐々に身につけていきます。 、

2. ビジネス分析会議参加者の要件：会議後の社内学習

社内のビジネス分析会議が何度も行われた後、全員が自分の場所に戻り、結局何も達成されないまま終わってしまいます。

覚える最良の方法は、復習し、他の人も復習するように導くことです。たとえば、第一レベルの部門の責任者が会議に出席する場合、会議の要件の一部を検討するために部門のメンバーを組織する必要があります。

3. ビジネス分析会議の要件3: 会議の議事録をフォローアップする専任者

企業レベルの問題となると、すべてに対してフィードバックが必要となり、すべてを独力で開発させるのではなく、専任の担当者がフォローアップする必要があります。

ある会社の慣例では、会議の主催者は交代で、会議の議事録や決議のフォローアップは主催者が担当します。

これにより、メカニズムの観点から、会議事項が実施されず、誰もフォローアップしないという問題が解消されます。

実際、それは一文で要約できます。上司が注意を払わないのであれば、代わりの人を任命すべきです。上司が注意を払わず、権限を委譲しなければ、このようなビジネス分析は次第に形式的なものになってしまいます。