2024年、オフライン小売業の悲鳴が響く中、パン・ドンライは国内小売業のコードとなったようだ。同時に、同社は大手小売企業向けのコンサルティング会社にも変貌し、「友好的な競争相手」があらゆるところで火消しをするのを支援した。常に評判が良かった永輝スーパーマーケットも消火活動の対象となった。

かつて国内の生鮮食品スーパーマーケットのリーダーだった永輝スーパーマーケットは、近年好調とは言えない状況にある。年々赤字を出し、次々と店舗を閉めただけでなく、さまざまなネガティブなニュースにも悩まされてきた。市場イメージやブランド力は大きく損なわれ、株価も急落した。この危機的な状況で、永輝は現実を直視し、頭を下げて、謙虚に龐東来に助言を求め始めました。

永輝は90億元の損失で頭を下げた

風のデータによると、2021年から2023年まで、永輝スーパーマーケットの営業収入はそれぞれ910.62億元、900.91億元、786.42億元で、同期間の純利益はそれぞれ-44.95億元、-30億元、-14.65億元でした。永輝スーパーマーケットは過去3年間で90億元近い損失を被っただけでなく、上場以来初めて「3年連続の減収」を記録した。これは、かつて繁栄していた永輝とは大きな違いだ。公開情報から判断すると、永輝スーパーマーケットの業績がこれほど大きな「差」を生じている理由は、同社が近年直面している一連の内外の環境変化と密接に関係している。

まず、永輝が社内で開始した新たな小売実験は、同社に大きな経営上のプレッシャーをもたらしただけでなく、社内経営陣間の分裂を悪化させた。公開データによると、永輝スーパーマーケットが2010年に株式を公開した際の収益はわずか123億1800万元だった。 2013年までに同社の収益は305億4300万元に上り、わずか3年で3倍になった。 2017年から2020年にかけて、わずか4年で収益が再び倍増し、非常に急速な発展を遂げました。しかし、2021年以降、収益は急落し始めました。

本質的には、永輝スーパーマーケットが当時加速させたオフラインのニューリテールが、同社の業績を低下させた主な要因であった。盒馬が盒馬鮮生を発売した後、永輝もそれに倣い、対応するオフライン小売スーパーマーケットを発売した。永輝は数年にわたり小売のデジタル化を積極的に推進してきたが、オンライン事業はようやく改善したものの、オフラインでは大きな損失を被り、損失はますます深刻化している。さらに、2020年以降、国内のネット大手が仕掛けた「ネット野菜販売」戦争により、永輝の市場投資とマーケティング費用がさらに増加し​​、もともと「弱い」業績がさらに悪化した。

多大な圧力の下、永輝の内部経営陣の間でも、永輝スーパーマーケットと永輝新小売の戦略的決定に関して意見の相違が生じていた。

2017年にはすでに、張兄弟の不和がメディアで報じられており、2018年に永輝スーパーマーケットが共演関係の解消を発表した際に正式に対立が勃発した。兄の張玄寧氏は永輝の新たな小売事業を率い、張玄松氏は永輝スーパーマーケットの舵取りを担った。この戦略の違いは間違いなく永輝スーパーマーケットに多くの悪影響を及ぼすだろう。

第二に、近年の国内小売業界の低迷は永輝スーパーマーケットにも影響を与え、同社の経営に悪影響を及ぼしている。業界の観点から見ると、スーパーマーケット業界全体が過去3年間で「寒い冬」に突入しました。需要の減少とライブストリーミングによる販売の二重の影響により、スーパーマーケット業界では「閉店の波」さえも発生している。

2022年を例にとると、联商網小売研究センターの統計によると、上場スーパーマーケット企業12社は2022年に481店舗を新規オープンしたが、646店舗を閉鎖した。店舗数は全体的には増加せず、むしろ減少した。 RTマートのような業界大手でさえ、店舗閉鎖の運命から逃れることはできなかった。業界のリーダーである永輝スーパーマーケットも例外ではありません。公開情報によると、永輝スーパーマーケットは過去3年間で400店舗以上を閉鎖しており、実際の運営状況は楽観的ではない。つまり、一連の内外不利な要因の影響により、「巨額の損失」を被った永輝スーパーマーケットは、現実を前に頭を下げざるを得なかったのだ。

寿命を延ばすための爆発的な変化

巨額の損失に苦しんでいる永輝スーパーマーケットは、この苦境からできるだけ早く抜け出すために、業界リーダーのパンドンライと手を組むことを選択しました。「爆発的な改革」を通じて希望の光を見つけようとしています。 6月19日、5月31日から6月18日まで計19日間の休業と調整を経て、龐東来が「大幅改装」した永輝スーパーマーケット鄭州新湾プラザ店が正式にオープンした。スーパーマーケットは開店から約20分後、人の流れを制御する措置を取り始めた。では、パン・ドンライの登場は永輝スーパーマーケットに何をもたらしたのでしょうか。短期間でこのような変化を遂げることができたのです。

1つ目は、商品カテゴリー構造を最適化し、商品競争力を再構築し、スーパーマーケットのサービス特性を強化することです。パンドンライの人気は、ある程度、そのサービス特性と高品質の製品カテゴリーに由来しています。永輝スーパーマーケットに介入した後、パンドンライのアプローチは永輝にも模倣されました。例えば、鄭州新湾プラザ店の調整では、永輝スーパーマーケットは棚から元の商品の81.3％以上を撤去し、10,110点の新しい商品を追加しました。店舗の商品構成はパンドンライの商品構成の90％以上に達した。

同時に、永輝スーパーマーケットは、新設された商品販売エリアを基盤として、タバコやアルコールのカウンター、顧客休憩エリアを追加し、ベーキングエリア、現場加工エリア、調理済み食品エリアを拡張し、店舗のハードウェア設備を更新し、店舗全体のサービス機能をより高いレベルに引き上げ、店舗に新しい外観を与えました。パンドンライのサプライチェーンを永輝スーパーマーケットに直接接続することで、永輝スーパーマーケットの製品構成の調整が迅速に行われました。その後、消費者にサービスを提供する主要な機能エリアの改装が完了し、永輝スーパーマーケットの店舗サービス機能がさらに向上しました。

2つ目は、永輝スーパーマーケットの経営環境を経営理念に沿って再構築し、消費者と従業員の熱意を刺激することです。パンドンライは、製品の変革に合わせて、「心」を中心とした一連の経営哲学を実施しました。具体的には、従業員の福利厚生の改善、交通環境（顧客動線）、設備・施設、専門能力の調整など、消費者、従業員、市場を尊重する消費環境の創出が含まれます。

具体的には、まずパン・ドンライは改装対象店舗の従業員の賃金を平均2,600～3,000元から平均4,000元以上に引き上げ、会社の利益成長を従業員の給与成長と同期させる、年間を通じて10日間の年次休暇制度を実施するなど、従業員の経営参加意欲を全面的に喚起することを提案した。これを基に、店舗全体のサービス基準や要件を改善し、店舗全体の運営レベルの向上を図ってまいります。

潘東来改装後の単一店舗の業績だけを見ると、新しく改装された永輝スーパーマーケット鄭州店は1日の売上高が186万元に達し、改装前の5.3倍となり、その効果は予想をはるかに上回った。しかし、この店舗モデルが永輝スーパーマーケットの存続に寄与できるかどうかはまだ検証されていない。

次のパン・ドンライになれるか？

BBKから永輝まで、地方の「小さな」企業であるパンドンライが「大きな」上場企業に変身したというニュースは、当然ながら伝染性があり、確かに外部からの注目を集めやすい。しかし、数ある「爆発的改革」企業の中で、このような改革は、特異な「オンリーワン」であり、大々的に推進するに値するモデルなのだろうか。現時点では、何とも言えません。

まず、中国市場は広大かつ特異であり、各地域に独自の地域リーダーが存在します。 1 店舗または 2 店舗への調整の成功は、大規模なプロモーションとは比較になりません。業界関係者は、既存の小売店の調整や改造は「現状のまま」の姿勢で行われるべきではなく、現実とニーズに基づき、生存と発展の両方を考慮し、さまざまな好条件と成功要因を統合し、異なるモデルとチャネルを採用し、変更が企業の利益を真に最大化できることを保証する必要があると考えています。さらに、すべての店舗が統一された Pang Donglai モデルを採用すると、新たな同質性の問題が発生する可能性があります。

現在、パンドンライは、ブブガオとヨンフイスーパーマーケットの店舗改装の推進に一定の役割を果たしています。しかし、このモデルが全国的に推進できるかどうか、また全国の永輝スーパーマーケットの店舗でこのモデルをすべて実行できるかどうかは、まだ判断が難しい。なぜなら、龐東来自体も河南省を離れていないため、大規模な推進の有効性を評価するのは難しいからだ。

第二に、商品の調整により、スーパーマーケットは元の供給者から入店料を受け取ることができなくなる可能性があります。公開情報によると、ブブガオの調整後、同社の製品構成はパンドンライの90％に達した。これは、Bubugao の元のサプライヤーが一時的に棚上げになっていることを意味します。布布高や永輝スーパーマーケットなどの企業にとっては、営業面で新たに生み出された利益が元のサプライヤーの損失した利益をカバーできるかどうかを今後も検討する必要がある。

最後に、パンドンライの資本関係は他の上場企業とは異なり、多くの上場企業がパンドンライと全く同じように事業を構築することは困難です。インターネット上の公開情報から、Pang Donglai が本質的に家族経営の企業であることを知ることは難しくありません。于東来に代表される于家は絶対的な支配権を握っている。この資本関係により、Yu Donglai は会社の発展の道筋と経営理念を完全に独立して決定できるようになります。パン・ドンライが利益の90％を従業員に分配できるのも、この制度と深く関係している。それに比べて、永輝スーパーマーケットの株式関係は比較的複雑で、多くの利益団体が関与している。パンドンライのモデルと全く同じ方法で利益の大部分を従業員に分配することは、基本的に非現実的です。

このため、永輝スーパーマーケットがパンドンライのモデルを実際に再現したい場合、必然的に大きな課題に直面することになるだろう。なぜなら、于東来の観点から見ると、過去には多くの企業が龐東来を模倣したかったからです。彼らはすべてを変えましたが、従業員の給与は調整せず、結局基本的にすべて失敗しました。したがって、于東来氏の見解では、「利益を共有する意欲」が龐東来氏の模倣を成功させる鍵となるだろう。

全体的に、自社の状況や制度上の仕組みに基づけば、上場企業である永輝スーパーマーケットが次の龐東来になることは難しいかもしれない。