家電製品マーケティング戦略（家電メーカーの下半期の核心課題はただ1点）

家電メーカーの今年後半の核心課題は、たった1点

出典: ホームアプライアンスサークル

これ以上言うことはありません!今年下半期の家電市場の動向、競争状況、生き残りの余地は、すべての企業と事業に一つのことを明確にすることを余儀なくさせました。それは、核心的な課題は、自らの「ノアの箱舟」を見つけて、まず生き残ることです。

楊佳著||

このテーマは実は非常に重いです。

7月以降、華東、華南などエアコンの主要販売エリアでは、ようやく待望の高温期が到来した。しかし、結果は予想外のものでした。多くのエアコン会社や販売店が、暑い天候でもエアコンの売れ行きが芳しくないと報告したのです。

この現象は、今年の家電市場において特異な事例ではない。 ６月の欧州選手権、パリ五輪などのスポーツマーケティングの早期開始などにより、大型テレビの売上は「上がることなくずっと下がっている」。同じ現象は、冷蔵庫、洗濯機、キッチン家電、食器洗い機、コンロ、炊飯器、エアフライヤーなど、多くのカテゴリーでも見られます。

いったい何が問題なのでしょうか?家電製品は高すぎるのでしょうか、それとも耐久性が高すぎるのでしょうか、それとも消費者に需要がないのでしょうか?実のところ、その答えは家電業界が語る必要はない。多くの家電メーカーは、不動産規制、世界経済の不確実性、多くの家庭が将来に期待を持てず収入に自信がないという事実などの要因について、明確な考えを持っています。

さまざまな要因が重なり、本来耐久消費財である家電製品の自然な代替品の需要が減少しました。家電製品に対する新たな需要の出現を直接的に妨げる要因は他にもあります。古い力も新しい力も発火できない状況の中で、家電メーカー各社は依然、過去のモデルと惰性に頼って安定成長と迅速な出荷を実現しようとしているが、これは行き詰まりである。

これにより、すでに始まっている2024年後半、さらには2025年、2026年においても家電市場の状況は「楽観視しにくい」と判断され、低迷が続く可能性すらある。

まず、家電メーカーは外部の経済動向や変化に対して発言権を持っていません。彼らにできるのは「トレンドを追う」ことだけであり、細心の注意を払い、敏感に反応して、行動する機会を待つ必要があります。

第二に、国内の消費と競争パターンは短期的には回復する力がなく、衰退する惰性があるだけだ。規模の拡大は達成できない可能性が高い。唯一の方法は、ビジネス製品の構造を調整し、マーケティングサービスの品質を向上させることです。

第三に、家電メーカーの生存基盤は一定規模以内の営業利益である。規模と利益は新たなバランスを見つける必要があります。 「規模のない利益の追求」は不可能です。これはヨーロッパ、アメリカ、日本、韓国などの先進国では不可能です。

第四に、業界、市場、消費、メーカー間の競争、企業自身の実力と対応、さらには各メーカーのキャッシュフローなどの要素は、変化と不確実性に満ちています。

このような状況下で、すでに始まっている新たな市場競争の中で、家電メーカーや小売業者にとっての核心的な課題はただ一つ、自ら生き残る道を見つけ、まず生き残る道を見つけることです。

具体的な道筋の内訳について、家電業界はいくつかの段階に分けられると考えている。まず、戦略的ポジショニングの面では、「規模の優位性の下での運営品質の向上」を明確にする必要がある。利益について議論する際に規模を放棄してはならず、利益率について議論する際に市場規模を放棄してはなりません。一定の出荷規模を維持し、多ブランドサークル運営を通じて、出荷規模を基礎とした「運営品質」と「利益空間」を見つけ、確立する必要があります。

この次元において、現在最も代表的な事例は、近年の格力電器の冷蔵庫と洗濯機事業である。十分な市場規模がないまま、高単価・高利益を過度に追求してしまい、価値がなくなってしまった。そのため、今後、冷蔵庫や洗濯機の事業を拡大していくためには、グリーの市場運営者は、現状の高価格・高粗利の運営を継続するのではなく、「数量の拡大」を図る道を探る必要がある。

第二に、市場運営戦略の面では、「大を掴み、小を離す」ことを学ぶと同時に、「大を小に分ける」ことを学び、市場をネットワークに分割し、省や市をプラットフォームとして拡大するのではなく、各分野の協力運営構造に従って、地区や県を基盤として市場の運営主体を再構築する必要があります。郡のネットワークの徹底的な開発は、複数のカテゴリとブランドを活用し、市場の注文やユーザーの需要を見逃さないことです。

この側面では、過去1年ほど、ハイアールや美的を含む企業がマーケティングシステムの継続的な沈没と分割を推進してきました。その中核は、郡の顧客の小売サービス能力を強化し、すべての製品カテゴリをカバーする統合運用構造を通じて、郡の小売業者がユーザーに直接サービスを提供する際の運用指導を強化することです。本質は、会社の事業の焦点を徐々に郡や町の市場に押し進め、ユーザーに直接リーチし、ユーザーに直接販売することです。もちろん、この変更はすぐには有効になりません。試行錯誤のための時間とスペースが必要です。

さらに、一流市場の競争のリズムの中で、私たちは欲望をコントロールし、感情を管理し、状態を調整し、ビジネスリスクを管理し、ビジネス能力を再構築する仕事をうまく行う必要があります。ビジネスリスクは、家電業界が過去5年間にわたって重視し、強調してきた経営概念です。大企業であれ、中小企業であれ、一流市場をめぐる競争においては「リスク認識」がなければ、リスクに飲み込まれてしまうでしょう。これらには、近道を取るリスク、一夜にして金持ちになりたいという欲求のリスク、欺瞞や詐欺のリスク、さらには一部の超低価格の非標準機械の販売、一部の偽造品や模造ブランド品の販売など、すべて潜在的なリスクが含まれます。家電メーカーの稼働力も「蓄積・沈殿」に頼っている。能力と利点は、粘り強さ、忍耐力、そして知恵に頼って、時間をかけてのみ形成されます。

最も代表的な事例は、近年多くの企業が「ソフトパワー」の構築を目指し、「ビジネスを支える文化」の探求を望んでいることです。現実には、多くの家電メーカーは、継続的な投資や構築ではなく、段階的に製品を販売するための技術、戦略、手段として文化を活用しています。 Fotile のような少数の企業だけが、文化を中核とし、経営を原動力とし、テクノロジーをエンジンとして重視しています。最終的には、従業員の強い結束力と求心力を確立するだけでなく、さらに重要なことは、能力の波及後、市場競争に対する長期的な闘志と忍耐力に変わることです。

変化は家電業界の永遠のテーマであり、競争は家電メーカーの永遠の状態です。しかし、家電メーカーとしては、実力がある限り、主導権を握って市場競争に参加し、一定の差別化能力を持たなければなりません。これが正しい道であり、生き残る道なのです！

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