ビジネス管理の核心内容（宋志平のビジネス哲学：ビジネスの成功）

宋志平のビジネス哲学：ビジネスを通じて勝つ

ビジネスを営む上で、経営に気を配ることが大切です。優れた企業の多くは、独自の「哲学」を持っています。私がまとめたのは主に中国の建築資材の管理方法です。日本人はこの経営手法を「ゴング方式」と呼んでいます。中国の建築材料の「技術」はすべて実践から生まれたものです。長年にわたり、当社は統合と最適化を実施し、「グリッドベース」の管理と制御を洗練し、「8大方法」と「六星企業」を実施し、「三精密管理」を提唱し、大規模な再編と急速な発展によってもたらされた管理上の課題をうまく解決してきました。今では世界トップクラスの企業と肩を並べ、経営的にも追いついています。

しかし、今は良い経営だけでなく良い運営も必要だと考えています。事業運営について話すことは、幅広い管理アプローチです。なぜなら、従来の管理概念は今日の企業には狭すぎるからです。企業のトップは、どの部署に所属していても、経営から運営へと考え方を転換しなければなりません。つまり、焦点を変えて管理職を下位に下げる必要があるということです。企業のトップは経営者として、外に目を向け、変化を把握し、不確実性に応じて選択を行う必要があります。

経営から運営へ、経営が重要ではなくなるということではありません。経営は今もなお、企業の基盤であり永遠のテーマです。世界一流になるためには、一流の経営哲学と経営手法、そして上から下まで魂に触れるような根本的な変化が必要です。

ビジネスに注力

Q: 経営と運営の違いについては何度も触れられていますね。両者の違いと共通点は何だと思いますか?

回答：私は経営と運営について多くの研究を行っており、近年それらについて多く語ってきました。経営は主に、目に見える有形の人、機械、物、材料の関係を扱います。最も初期の経営は人材を管理することでした。産業革命の初期には、効率性を向上させるために人々の仕事を管理することに主な焦点が置かれていました。今日まで発展してきた中で、経営の原点は、人、機械、物、材料がより良く連携して機能するようにすることであり、効率を向上させるという目標も変わっていません。

産業の初期の段階では、技術力が比較的低く、従業員数が多く、ほとんどが売り手市場でした。その状況では、管理が主な矛盾でした。労働効率が向上し、コストが削減され、品質が保証されれば、企業は存続し、発展することができます。

科学技術の進歩と企業の発展により、自動化とインテリジェンス化によって生産効率が大幅に向上しました。生産ラインの労働者はますます少なくなり、管理はもはや主要な矛盾ではなくなりました。それどころか、企業は熾烈な競争の中でますます不確実性に直面しています。不確実性の中で、経営者が技術ルート、市場戦略、価格戦略、ビジネスモデルなどをどのように判断し選択するかが、企業の発展に影響を与える主な矛盾となっている。

今、企業のトップにとって最も重要なことは、もはや経営ではなく、経営を他者に委任し、他者では代替できない不確実性に向き合うことに、より多くの時間とエネルギーを費やすことです。これは私がよく皆さんにお話ししている経営と運営の違いです。経営は内向き、運営は外向きです。企業のトップは、何よりもまず経営者です。私たちはまず正しいことを行い、それから皆が正しいことを行えるようにしなければなりません。間違った選択をすれば、たとえ全員が正しいことをしたとしても無駄になってしまいます。

Q: つまり、オペレーションとは正しいことを行うことであり、マネジメントとは物事を正しく行うことだとお考えですか?

A: はい、最近、ドイツ経営者協会連合の名誉会長ディーター・フント博士とお会いして、「あなたは長年ビジネスに携わってこられましたが、ビジネスにとって最も重要なことは何だとお考えですか？」と質問しました。それはいかにして正しいことを行うか、そしていかにして全員が正しい考えに従って行動するようにさせるかである、と彼は言いました。彼は本質を理解した。

世の中には、経営が優れていた企業が、業務上のミスで倒産する例が数多くあります。これは、誰もがよく知っているモトローラの場合です。同社は有名な「シックスシグマ経営」を創始した企業であったが、イリジウム電話への投資におけるビジネス上のミスにより衰退した。ノキアが携帯電話事業から撤退したとき、ノキアの社長は「何も悪いことをしていないようだが、負けたのだ」と示唆に富む発言をした。

最近、私が経営について語るときによく話すのは、企業のトップの方々にこれまでの発想を変えてもらいたいということ。作業服を着て、最前線に深く入り込み、体に油の染みをつけながら労働者たちとともに働く、それが産業革命初期の企業のトップの姿だった。今はもう不可能です。現在、工場や鉱山では、トップリーダーが指揮を執る必要はなくなりました。むしろ、トップリーダーは常に外の世界の最新の変化に注意を払い、会社が正しいことを行えるようにする必要があります。間違った選択は会社にとって壊滅的な災害につながる可能性があるからです。

経営とは、企業の外部環境における不確実性に立ち向かうことです。それは決定と選択を行うことであり、目的はお金を稼ぐことです。会社のトップとして、お金を稼ぐ方法を学ばなければなりません。ビジネスの技術はお金を稼ぐ技術であり、それはビジネス経営者にとって最も重要なことです。下品だと思わないでください。運営者の本来の目的は金儲けです。お金を稼げなければ、イノベーションや環境保護、社会的責任について語ることはできません。しかし、多くの事業者はこの問題について曖昧です。まずこの問題について明確に考えれば、一連の誤解を正すことができるでしょう。

Q: 中国建材の幹部のビジネス意識を変えるのに役立つアイデアはありますか?

回答：私は「パフォーマンス」を会社のコアバリューに組み込み、利益の創出を第一の目標にするよう管理者を指導しました。中国建材は毎月、3部構成の月例事業分析会議を開催しています。最初の段落は、当社のデジタル経営であるKPIを中心に、各社の月次経営状況を報告しています。 2 番目の段落は、グループ ゼネラル マネージャーによる概要、分析、および次のステップに向けた準備です。 3 番目の段落では、事業の進捗、環境の変化、事業開発の次のステップなど、いくつかのビジネス戦略について説明します。

中国建材の幹部たちがこの経営意識の転換を成し遂げられるよう、私は中国建材の会議で幹部たちに経営管理、つまりどうやってお金を稼ぐかについて話しています。 「学ぶことに飽きることはない、教えることにも飽きることはない。」リーダーとして、教えることにも精力的に取り組まなければなりません。学び続け、考え続け、そして皆に説明し続けなければなりません。

長年の訓練と磨きを経て、中国建材は多数のオペレーターを育成してきました。中国建材の各事業部門の責任者の仕事の80％は運営で、20％は管理です。成熟した企業では、管理は基本的なスキルであるため、管理業務の大部分は現場の幹部によって行われていますが、運営業務は他者によって代替することはできません。

Q: 先ほどお話しした運営と管理の違いとつながりについてですが、中国企業のリーダーたちに何かアドバイスはありますか?

回答: 企業内では人、機械、物体、資材が目に見える形で存在し、実体があるため、効率を最大化するにはそれらの問題を管理レベルで解決する必要があります。新しい技術の応用、ビジネスモデル、市場環境の変化などは、すべて企業の外部にあり、不確実です。現在、リーダーにとって最も重要なことは、社外の変化に目を向けることであり、不確実性の中で正しい選択をすることが主な課題です。

もちろん、これは経営を気にしないという意味ではありませんが、経営を下位レベルに移し、運用レベルにもっと重点を置くべきです。これは皆さんへの私のリマインダーです。中国企業の初期の管理は広範囲に及んでいたが、改革開放から40年を経て学習を通じて徐々に改善されていった。改革開放以来、中国企業は基本的な管理をうまく行ってきたが、先進国の企業と比べるとまだ差がある。

しかし、たとえ一定のギャップがあったとしても、経営者はもはや経営に集中するのではなく、事業運営に全力を注ぎ、何をすべきか正しい選択をすべきだと私は考えています。生涯を通じてマネジメントが好きな人もいます。彼は立場が変わり、トップリーダーになったが、依然として自分を昔の工場長や作業所長だと考えている。彼は未だに過去の経営に執着しており、こういったことを話し続けています。彼らの言っていることは理にかなっているように聞こえるが、彼は場違いだ。

統合の最適化

Q: あなたはかつて「リストラは最高レベルのビジネス活動だ」とおっしゃいました。事業運営の観点から、どのような点に重点を置いた再構築を行うべきでしょうか。

回答：再編にはさまざまな側面があります。単に全員を一緒に集めるということではありません。当社は経営理念に基づき、再構築に向けた4つの原則を定めました。

まず、再編された企業はグループの戦略に準拠する必要があり、その戦略によって真に要求されるものでなければなりません。例えば、コア利益ゾーンであれば再構築します。そうでない場合は、そうしません。

第二に、相乗効果がなければなりません。シナジー効果とは、再編対象企業の利益の増大だけでなく、再編を主導した企業の本来の利益の増大も含みます。再編ではシナジー効果が考慮されることが多く、これも非常に重要です。

第三に、潜在的な利益を得るには、有効性がなければなりません。再編は規模を拡大することではありません。それは結局お金を稼ぐことを意味します。私たちが再編を行っていたとき、これらの企業はいずれも価格競争に陥り、ひどい苦境に陥り、基本的に損失を出していました。底値で株を買うにはいい時期であり、再編のいい機会でもありました。再構築を行う前に慎重な調査が必要です。再編は、実行する前に収益性があり、明らかな利点がなければなりません。

4番目に、リスクは制御可能かつ耐えられるものです。再編はリスクフリーではありませんが、リスクは制御可能である必要があります。中国企業はリスクを予防・管理し、リスクの発生を回避したいと言っているが、実際にはそれは不可能だ。私たちが研究する必要があるのは、リスクがあるかどうかではなく、リスクが発生したときにそれが制御可能で耐えられるかどうかです。リスクが発生すると、グループ全体に波及し、グループをダウンさせます。この種のリスクはどんなことがあっても避けなければなりません。

これら4つの再構築の原則は、ビジネス運営にとって非常に重要です。そして、再構築のプロセスにおいて、最も難しいのは実は統合です。非常に多くの企業が参入してくるので、統合がうまく行われなければ、間違いなく混乱が生じます。再編される企業が増えるほど、その企業の首にかけられる「絞首縄」も増えることになる。

Q: 中国建材は数多くの企業の再編を完了しました。それらをどのように統合し、混乱を招かずに秩序正しく管理したのでしょうか?

回答: 答えは簡単です。会社の事業展開に合った管理・制御モデルを見つければ、物事は簡単になります。管理と制御のモデルにはさまざまなものがありますが、私の方法は「グリッド」管理と制御を行うこと、つまり、各企業を小さなグリッドに配置し、各企業を標準化し、企業管理の混乱を回避することです。 「グリッドベース」の管理と制御には、標準化されたガバナンス、階層型機能、プラットフォームの専門化、洗練された管理、文化的統合という 5 つの側面が含まれます。

洗練された管理を例に挙げてみましょう。中国建材には再編された企業が非常に多く、その管理レベルは不均一です。短期間で収益を上げるためには、統合して最適化する必要があります。統合と最適化の効果的な方法であるカウンセラー制度を採用しています。カウンセラーシステムは石を金に変えることができます。

統合においてはカウンセラー制度が非常に重要です。例えば、私たちは泰安のセメント工場を引き継ぎました。この工場は今年上半期に6000万元の損失を出した。私たちが引き継いだ後、5人のカウンセラーをそこに派遣しました。工場は以前と同じ設備と従業員で、下半期に7000万元の利益を上げました。内モンゴルにはセメント工場もあるが、もともとは地方の電力局が所有していたものだ。同社は長年赤字が続いていたが、工場にカウンセラーを派遣したところ、すぐに赤字が止まり、利益が出始め、収益性の高い企業に変貌した。

Q: シノファームの再編と統合は、中国建材とは異なるようです。統合はどのように成功裏に実施されましたか?

回答：シノファームは流通システムであり、現地拠点は販売会社です。中央倉庫をいくつか設置し、物流センターと接続しました。これらの販売会社は、70:3 モデルに従って急速に設立され、元の起業家が 30% の株式を出し、シノファームが 70% の株式を所有し、その後ダウンラインを開発します。

シノファームは実際にベンチマーク最適化手法を使用しています。ベンチマーク最適化とは、最良のものから最良のものを繰り返し選択することを意味し、グループ効果をもたらし、継続的な改善の利点と原動力となります。シノファームの社員は皆、お互いから学びます。過去、再編以前は、企業同士のつながりがなく、お互いから学ぶことができませんでした。しかし、今では彼らは同じシステムに入り、つながりを持ち、お互いにコミュニケーションを取り、良い方法をみんなにコピーするでしょう。

中国建材は、ビジネス指標を段階的に最適化するために、社内外の企業とのベンチマークも実施しています。私たちは、社外の他の企業と自分たちをベンチマークし、最も優れた企業と自分たちをベンチマークする必要があります。同グループはまた、内部でベンチマークを行い、最良のものを選択している。これは、袁龍平が稲の種子を選別し、大量の米の中から最良の稲の種子を選び、より多くの、より良い稲の種子を栽培するのと同じである。多くの管理方法を組み合わせると、どれが優れているかがわかります。当グループは、多くの企業の中から最良のものを選択し、優れた管理経験と方法を絶えず発見して推進し、同様の企業内で迅速に推進・複製することで、システム全体の継続的な改善と最適化を実現します。

Q：両材（旧中国建材と旧中馬集団）の再編から数年が経ちましたが、全体的な評価は非常に高くなっています。統合の主な経験は何だと思いますか?

回答: 世界中で成功した再編を見ると、単純な物理的混合は一つもありません。企業、人材、設備を単に組み合わせるだけではありません。むしろ、化学反応を起こし、再編された企業は深く統合されなければなりません。したがって、より重要なのは再編後の統合であり、これは非常に困難な作業であり、非常に明確なアイデアを必要とする体系的なプロジェクトです。

私たちは主に3つの側面を特定しました。1つ目はリソースの最適化、つまり2つの主要な企業の膨大なリソースを最適化し、企業自体の全体的な競争力と経済的利益を向上させる方法です。これが核となる考え方です。 2つ目は市場統合です。国内外の建材市場をより標準化し、無秩序で悪質な競争を避け、単位コストを削減し、運用効率を向上させることが、統合の本質的な意味です。 3つ目は、統合を通じて「1+1>2」の効果を真に実現する方法であり、最終的な目標は品質を向上させ、国際競争に参加できるようにアップグレードすることです。

具体的な対策として、当社の徹底した統合は「4つの大きな最適化と6つの大きな統合」と要約できます。 「4大最適化」は主にグループレベルで行われ、その1つ目は戦略計画の最適化です。 2つ目は本社組織の最適化、3つ目はセカンダリプラットフォームの最適化、4つ目はシステムの最適化です。 「6つの主要な統合」は主にビジネスレベルで行われます。 1つ目はブランド文化の統合、2つ目は組織セグメントの統合、3つ目はセメント事業の統合、4つ目は国際エンジニアリング事業の統合、5つ目は産業と金融の統合、6つ目は生産と研究の統合です。

法律を通して完璧を求める

Q: 「経営から業務へ」という経営者の意識の変化は、経営管理が重要ではないということを意味するものではありません。経営陣の役割をどのようにお考えですか?

回答：実は、私は経営に情熱を持っており、10年間工場長を務め、経営経験があるため、経営に夢中になっていた時期もありました。経営が重要だと言うとき、私は会社のリーダーが過去の経営に一日中浸り続けるのではなく、外に目を向ける必要があるという意味です。経営は若い人や現場の人たちに引き継ぐべきだ。これは、管理がもはや重要ではないことを意味するものではありません。経営は今でも企業にとって永遠のテーマです。

ビジネスを運営するための魔法の武器は、マネジメント、メカニズム、そして起業家精神の3つだと私は信じています。経営は依然として基礎です。開始点はあるが終了点はない。私たちは、引き続き管理スキルの向上に努め、管理レベルを継続的に向上させ、リスクの管理と予防を強化し、会社の健全な運営を確保する必要があります。

Q: 北京新建材の工場長だったとき、どのようにして会社の経営レベルを向上させましたか?

回答：BNBM は、国内で ISO9000 品質認証制度が始まったばかりの比較的早い時期に、この制度を導入しました。やるなら、ふざけたりはしないって言ったじゃないですか。実際には根本的な変化がないのに、認証会社を探して、適当に認証を取得することはできません。当時、私たちは認証を行うために国際的な会社を導入しました。品質認証システムのように見えますが、実際には企業経営をより包括的かつ標準化することができます。その後、BNMはISO14000を導入し、5S、TQC、定位置管理などの管理手法を日本から学びました。

私はその工場で工場長として10年間働きました。当時、北京新建材は国内最高の工場とは言えませんでしたが、少なくとも建材業界では最高で最も美しい工場でした。緑地、道路、工場の建物、作業場、トイレに至るまで、すべてが非常に清潔で、事業者の心の中にある考えが内側から外側に反映されていました。

経営とはネジを締めるようなものです。完全に締まるまで少しずつ締める必要があります。経営理念を受け入れた人間が、経営の行き届いた会社から、経営が汚く、経営が行き届いていない会社へ移るよう求められたら、耐えられないだろう。良い考えは環境を変えることができ、良い環境は実際に人々の行動を変えることができます。

管理は実際には複雑でも難解でもありません。日常生活で認識されている試みをいくつかの方法にまとめたものです。後の中国建材を含め、「八大管理法」「六星企業」「グリッドコントロール」「三精密管理」などいくつかの管理方法をまとめました。

――著書『改革の道』では、北新の石膏ボード生産ラインが生産量を増やせない例を挙げ、「経営において重要なのは、問題を明確に見極めることだ」と結論づけています。この文章をどう理解しますか？

回答: 経営上の問題の中には、技術的な問題や制度的な問題ではなく、私たちの考え方の問題であることが多いです。

例えば、前述の例では、当社の石膏ボード生産ラインの設計生産能力は 2,000 万平方メートルですが、実際に生産できるのは 700 万～ 800 万平方メートルです。理由は何ですか？長年、この問題について誰も考えていませんでした。工場長になってから、生産に影響する 2 つの問題があることがわかりました。 1つは射出成形機で、もう1つはプラグプレートです。後でドイツ人と話をしたとき、彼らは注射はこれまで一度も起こったことがなかったと言いましたが、なぜ私たちにはいつも起こるのでしょうか?何か理由があるはずだ。

若い頃はエネルギーに満ち溢れていました。私は毎日深夜0時頃に工場へ行き、夜間に機械の修理が行われていたのは、生産ラインで働く臨時労働者の多くが仕事を休んでいたり、集中していなかったりしたためだと知りました。プラグプレートでも同じことが起こりました。現場のスクレーパーが不注意で、制御室の人が居眠りしていたためです。大きな問題のように思えますが、実際にはそれほど大きな問題ではなく、まだ解決されていないだけです。

私は産業用テレビを設置し、あらゆる重要な場所にカメラを設置しました。カメラは各作業場の作業状況を記録します。今では簡単に思えますが、1990 年代初頭には非常に前衛的なことでした。その後、機械への充填とプレートの差し込みを止めたところ、生産量がすぐに増加しました。解決不可能に思えたことが突然解決し、経営がこんなにも簡単だと気付くのです。

実際、多くの問題は、誰もが最初からこれをやっていることによって引き起こされており、誰もその理由について考えていませんが、実際には多くの慣行は精査に耐えられません。会社では、こうした細かいことを勉強するのが好きです。もしあなたが何かがこうだと言ったら、私はなぜそうなるのかを尋ねます。もし答えていただけるなら、私はそれがこうであると確信するまで質問し続けます。マネージャーの中にはこの質問をしない人もいますが、これは考え方と方法の問題です。

私がこう言うのは、誰もが当たり前だと思っていることについて疑問を持つこと、そして当たり前だと思っていることがこのように行われるべきかどうか詳細に目を向けることを学んでほしいからです。これらの側面を考慮すると、私たちの考え方や学習方法が変わる可能性があり、それは非常に重要です。

Q: ドラッカーは、「経営の本質は、すべての人の善意と可能性を刺激することである」と信じています。しかし、多くのマネージャーは、マネジメントを「他人の考えを変えること」と理解しています。この問題についてどう思いますか?

回答：経営についてよく悩みます。 20 年間私と一緒に働いている人の中にも、20 年前に初めて会ったときと同じ考えを持っていたと突然言う人がいることに気づきます。 20年間変わっていません。もともと私の経営観は「人を変える」というものでしたが、この状況から経営というのはとても無意味なものだと感じるようになりました。ドラッカーは、経営の主な仕事は変化することではなく、発展することだと言いました。全員を変えるのではなく、全員の強みを最大限活用することです。これは私たちにとって効率性と有効性を向上させるための最も重要な手段であり、私の経験でもあります。

ほとんどのマネージャーは、人材を変えることが生涯の目標であると考えていますが、人材を変えるのは非常に困難です。科学的な観点から見ると、人の性格や認知は基本的に出生から授乳期間中に形成されます。コンピュータと同様に、そのロジックとプログラムは非常に早い段階で入力され形成され、生涯にわたって保持されます。したがって、私たちはドラッカーの言葉に立ち返り、いかにして一人ひとりの強みを引き出し、才能を最大限に生かすかに経営の焦点を当てるべきです。

私もそういう考え方を持っていて、経営者の皆さんには、説得で相手を変えようとしても変えられないと嘆くのであれば、それをやめて、みんなの長所を引き出しましょうと伝えたいです。

スケールを超えて

Q: 現在、多くの企業が世界クラスの企業の構築を提案しています。この問題についてどう思いますか?

回答：これも私が考えていた質問です。産業革命から現在に至るまで、私たちは常に企業の規模を称賛し、規模の経済性を強く信じてきました。改革開放の初期には、私たちは常に西側諸国の大企業の売上高に魅了され、フォーチュン・グローバル500社入りは常に中国企業が追求する目標でした。現在、中国の優秀な企業がさらに成長することは難しくありませんが、規模が大きくなるほどコストも高くなるため、企業経営の目標は大規模から優秀への転換を完了することです。

昔、起業家が会うとき、彼らはいつも従業員が何人いるのか、売上高はいくらなのか、生産量はどれくらいなのかを尋ねました。今日では、彼らはどれくらいの収入があったか、負債比率はいくらか、といった質問をされることが増えています。これは中国の企業発展哲学の進歩を示しています。実際、大企業と比較すると、隠れたチャンピオンが示す小さくて美しい生存優位性も興味深いものです。

例えば、中国第一重工業は1954年に設立されました。工場建設に投資された金額は約4億元でした。当時、中国には4億人の人口がおり、一人当たり1元を投資していました。こうして第一重工業が誕生したのです。この工場は現在、売上高が160億元を超え、利益はそれほど多くないが、国家指導者全員が視察に訪れた。 1階は重機がいっぱいで、工場を建てる工場です。同社は現在、原子力発電所向け設備一式と製鉄所向け鋼板圧延用大型設備の2種類の大型設備を主に生産している。フォーチュン・グローバル500社入りの基準は現在、売上高1600億人民元となっている。第一重工業はそれほど高い売上高を必要としません。独自の技術力を持ち、他社が作れない製品を作り、世界一流となる、新たなタイプの世界的企業になることができます。

Q: 先ほど、フォーチュン 500 が世界クラスの基準ではないとおっしゃいました。では、世界クラスとはどのように定義するのでしょうか?世界クラスの企業は必ずしも大企業なのでしょうか？

回答：世界クラスになるには、少なくとも 6 つの基本基準、つまり一流の技術、一流の管理、一流の効率、一流の品質、一流のブランド認知度、一流の人材チームが必要だと私は考えています。

世界クラスであるということは、必ずしも会社が非常に大きいということではありませんが、非常に小さいということも絶対にいけません。例えば、ヘルマン・シモンが挙げた例で言えば、世界の鉛筆の80％を供給しているドイツの鉛筆会社があり、世界トップクラスです。彼はまた、隠れたチャンピオンでもある浴槽を製造する会社の例を挙げた。規模はそれほど大きくないですが、浴槽は世界最高クラスで、世界的にもトップクラスの企業です。世界クラスの企業は、技術、管理、効率、品質などの側面を考慮する必要があります。

Q: 「大企業病」という言葉をよく耳にします。あなたがこれまで関わった世界クラスの大企業に共通する「共通の問題」とは何でしょうか？大企業はなぜ活力を失ってしまうのか？

回答：企業病は企業の発展において避けることのできない障害です。私は大企業の問題の特徴を、組織の肥大化、人員過剰、非効率、士気の低下、投資の混乱、そして経営のコントロール不能、あるいはこれらの一部または全部という 6 つの現象にまとめています。大企業病は、多くの大企業の崩壊の内的原因でもある。

大企業には大企業病があり、それは避けられず、予防や治療も困難です。人間と同じように企業にも寿命があり、その運命から逃れることは難しい。スケールの実現にも独自の法則があります。木がとても高く成長できない、動物がとても大きく成長できないのと同じように、あなたがそれほど大きなことを達成することは不可能です。企業でも同様です。これらは亜線形成長の法則に従い、一定のサイズに達すると成長を停止します。

企業が大きくなると、経営と統制を強化しなければ、倒産してしまいます。そのため、大企業は管理に多大なエネルギーを費やし、活力を十分に発揮できず、市場に対する柔軟性や対応力が欠如しています。会社創成期の活気は失われ、活気がなければ簡単に崩壊してしまいます。

アメリカでは、ロサンゼルスのイエローページを見ると、10年ごとにほぼ80％の企業が消滅しています。アメリカの上場企業の半数は10年ごとに消滅する。まさにこの衰退があるからこそ、新たな血が流れ込み、市場が統合されるのです。我々は、これらの上場企業が長引いて消滅し、ゾンビ企業となることを許すつもりはありません。これは上場企業の全体的な評価に影響を及ぼし、市場にとって問題となるでしょう。

企業の戦略や成長を考えるときには、これらの概念を念頭に置く必要があります。企業は規模が限られているため、無限に成長することはできません。そんなに大きな目標を設定する必要はありません。代わりに、現実的で実現可能な目標を設定し、現在を生きるべきです。

Q: 大きなビジネス上の問題は避けられませんが、それを予防し、克服する方法はありますか?

回答：大企業の病気を予防し克服する方法としては、前述の「3つの精密」管理と「グリッド」制御はいずれも有効な対策です。私はかつて「規模を超えて、品質とともに生きる」というタイトルの記事を書きました。その中で、企業の分離についての一節がありました。

これまでは企業の合併や再編について多く語られてきましたが、企業が大きくなると分割も必要になります。中国建材は合併した会社ですが、その下には別々の会社があります。一般的な投資家を除いて、それらの間に必要な関係はありません。投資会社として、中国国立建築材料は多くの企業に投資しています。それは、それらのすべてが「巨人」になるという意味ではありませんが、合理的な規模で制御可能であることを望んでいます。

さらに、大企業が大企業の病気を克服し、イノベーションの認識を高め、革新的な文化を提唱することが非常に重要です。大企業の官僚主義はイノベーションに影響を与え、これは誰もが見ることができる事実です。しかし、私はそれが大企業や中小企業でも同じだと感じています。革新するかどうかは、会社のイノベーション文化と、会社のリーダーのイノベーション認識に関連しています。企業に革新的な文化があり、そのリーダーが革新的な精神を持っている場合、革新にはリソースと強さが必要であるため、大企業の革新はより強力になる可能性があります。イノベーションが中小企業に任されている場合、それは非常に困難になります。

多くの大規模な西洋企業は、ヘッドハンティング会社を使用して、私の国のプロのマネージャーと呼ばれる上級レベルでモバイルCEOを採用しています。実際、それらは必ずしも非常に革新的ではありません。いくつかは非常に官僚的であり、危機の感覚を持たず、毎日、毎時間市場の変化を感じていません。なぜ中国企業はそれらを凌ぐことができるのですか？中国人は彼らよりも勤勉だからです。私は中国企業に大きな自信を持っています。

著者：Song Zhiping、China Enterprise Reform and Development Research Associationの社長、中国上場会社協会の会長、CEOリーディングクラブの全米リーダーアライアンスの会長

出典：Song Zhipingの「Managementへの道を進む」から選ばれたCEO Reading Club、2019年にChina Fortune Publishing Houseが発行した

オリジナルタイトル：「Song Zhipingのビジネス哲学：ビジネス勝利」