資本運用内容（「資本運用モデル」とは？）

「資本運用モデル」とは何ですか？

資本運用は、資本管理、消費者投資、連鎖販売、ブライトスポット経済、オフショア経済などとも呼ばれ、中国本土のビジネス界によって生み出された概念です。資本そのものを巧みに運用したり、資本を科学的に動かしたりすることで、市場のルールを活用し、付加価値や効率性の向上を図るビジネス手法を指します。

政府による厳しい取り締まりにより、ねずみ講はもはや公然と実行されなくなっている。しかし、彼らは多くの「嘘」をでっち上げており、その中でも「資本操作」は彼らが人々を騙すためによく使う言い回しである。

資本運用＝ファンド運用（未完了）

いわゆる純資本運用モデルというものは存在しませんが、一部の地域のMLM関係者はこれを宣伝の口実として利用しています。

一般的なアプローチ

資本構成または負債構成を改善し、資本運用の基本目標を達成するための基礎を築くために、株式の発行、債券（転換社債を含む）の発行、株主割当増資、新株の発行、持分の譲渡、株式の分配、増資、自社株買い（登録資本の減少）、企業の合併、信託、買収、合併、分割およびベンチャーキャピタル、資産の再編、分割、交換、売却、企業資産の譲渡、または企業の合併、信託、買収、合併および分割を行うこと。

1. 資本運用の拡大・縮小モードに応じて、次のように分類できます。

1. 資本拡張運用：財産権の流れの異なる経路に応じて、水平資本拡張、垂直資本拡張、混合資本拡張の3つのカテゴリに分類できます。

青島ビールグループの拡大は、水平資本拡大の典型的な例です。我が国のビール市場における競争がますます激しくなるにつれ、地元のビール会社の利益は減少し始めており、存続の困難に直面しています。地方自治体は地元企業に有利な外部環境を提供するため、一連の措置を講じてきた。青島ビールグループは、自社の現状を総合的に分析し、潜在的地域市場の開拓を発展目標に定め、合併・買収を通じて資本の水平拡大を実現した。

青島ビールは1994年に買収計画を開始し、その後6年間で総額4億人民元を投じて西安、平度、鶏西、馬鞍山、上海、広東などのビール会社26社を買収した。同社は2014年までに総額6億6000万人民元を費やし、12億3000万人民元相当の資産を取得した。競争相手を減らし、自社の規模を拡大するだけでなく、自社の市場競争力を高め、国有企業の発展を刺激します。 2003年、青島ビールの販売量は260万トンに達し、世界トップ10のビールの一つとなった。

グレンコア・グループの拡大は垂直資本拡大の典型的な例です。同社は、世界第3位のCFCフリー冷媒サプライヤーとして、冷凍産業チェーンの上流に位置しています。下流の冷蔵庫企業を買収することで自社の規模を拡大し、自社の冷凍技術の優位性を十分に発揮することができます。

2002年、グレンコアグループはケロンコーポレーションを買収し、その後メイリングと他の4社を買収しました。グリーンクールグループは買収を通じて、冷凍産業チェーンの上流と下流を掌握してきました。 2009年までに、グリーンクールグループの冷蔵庫生産能力は900万台に達し、世界第2位、アジア第1位となりました。グリーンクールグループは資本の垂直的拡大を通じて市場競争力を強化してきました。

美的グループの拡大方法は、混合資本拡大の典型的な例です。美的は中国の白物家電業界の大手で、資産は1116億元、2019年の売上高は2794億元に達しました。1968年の設立以来、50年以上の歴史を持っています。美的は常に家電製品の運用を開発目標としてきました。最終的に、美的はエアコン、家電製品、ロボットなどの製品からかなりの売上高を上げ、国内最大の家電メーカーとなった。

慎重な検討と詳細な市場調査を経て、美的は単一の専門産業構造から多角化された産業構造に移行することを決定しました。 2003年8月、美的は雲南バスを買収した。同年10月に湖南三翔バスを買収し、自動車事業への進出を開始した。その後、安徽天潤グループを買収し、化学品市場に参入した。

それ以来、美的は全面的かつ多角的な発展の戦略的段階に突入しました。家電製造業を基盤とし、内部再編や外部合併・買収を手段として既存資源をフル活用し、産業構造の調整と規模拡大を図り、資本の混合拡大を実現した。最終的に、美的は複数の製品を統合し、業界を横断し、複数の分野でコア競争力をコントロールする大規模な国際統合製造企業に発展しました。

2. 縮小型資本運用：具体的には、資産売却、会社分割、スピンオフ上場、自社株買いなどに分類されます。

①資産売却とは、会社の発展戦略に合わない資産を会社外に移転することをいいます。これらの資産には主に固定資産、流動資産、子会社または支店が含まれます。 ②会社分割とは、親会社による子会社の譲渡をいいます。親会社が子会社の全株式を保有しているため、これらの株式を親会社の株主に比例配分することができ、それによって会社分割が実現します。会社分割により、親会社と同じ株主と資本構成を持つ新しい会社が設立されます。

会社分割を実施する企業の場合、資本金、経営権、企業価値は変わりません。しかし、分割前とは異なり、子会社はより大きな資源配分の権限を持ち、親会社の支配を受けることなく独立して市場競争に参加することができます。企業スピンオフには、標準スピンオフ、株式取引所スピンオフ、解散スピンオフの 3 つの主な形式があります。

③スピンオフ上場は狭義の意味と広義の意味に分けられます。スピンオフ上場とは、狭義には、上場企業が社内の一部産業や子会社を切り離し、新規株式公開により上場することを指します。一方、広義のスピンオフ上場とは、上場企業または非上場企業が社内の一部産業を切り離して上場することを意味します。スピンオフ・上場後も親会社の株主が保有する株式数や割合は変わりませんが、投資先企業から配当金を受け取ることができます。親会社は分社化と上場を通じて、利益獲得のチャネルを拡大した。

レノボ・グループはスピンオフ上場の典型的な例です。 2000年、レノボグループは戦略調整を行い、会社を「レノボグループ」と「デジタルチャイナ」の2つの会社に分割しました。 1年後、デジタルチャイナは香港に上場しました。レノボグループから移管された後、デジタルチャイナは独立した組織として市場競争に立ち向かうことができ、従業員の自主性と自発性を刺激しました。同時に、レノボグループとデジタルチャイナの株式構造も変更し、同社のインセンティブメカニズムをさらに改善しました。

④自己株式取得とは、株式会社が資本圧縮を行うために発行済株式を買い戻すことをいう。株式会社は自社株買いを通じて資本運用の規模を縮小し、会社の内部構造を調整することができます。

2. 資本運用の意味と範囲に応じて、次のように分類できます。

1. 内部資本運用：産業投資、上場融資、企業の内部業務再編など。

2. 外部資本運用：合併・買収、企業間の株式保有提携、企業外部ベンチャーキャピタルや金融投資など。

資本運用、商品管理、資産管理は本質的には密接に関連していますが、それぞれに違いがあり、資産管理、商品管理、資本運用を同一視することはできません。

一般的な特徴

資本運用には、次の3つの特徴があります。

（１）資金運用の流動性

資本とは付加価値をもたらすことができる価値です。遊休資本は資本の損失です。資本運用の生命は動きにある。資本には時間的価値がある。一定量の資本は、時期によって価値が異なります。今日の一定額の資本は、将来の同じ額の資本よりも価値が高くなります。

（２）資本運用の付加価値

資本増価を実現することは、資本運用の必須要件であり、資本の固有の特性です。資本フローと再編の目的は、資本の増加を最大化することです。企業の資本運営とは、資本が企業の再生産過程に参加し、その形態を絶えず変化させ、製品価値形成運動に参加することを意味する。この運動では、労働者の生きた労働が生産手段の物質化された労働と結び付けられます。資本は生きた労働の吸収者として、資本増価を実現する。

（３）資本運営の不確実性

資本運用活動においては、リスク、不確実性、利益が共存します。あらゆる投資活動には、資本投資の一定のリスクが伴います。リスクのない投資やリターンは存在しません。そのため、管理者は資本運用の決定を行う際に、資本の増加と既存のリスクの両方を考慮するよう努める必要があります。企業の長期的な発展を考慮すべきです。経営者は、資本の運営リスクを分散し、資本を分散させると同時に、他の資本を吸収して参加するよう最大限努力すべきである。

商品管理との違い

1. ビジネスターゲットが異なる。資本運用の対象は企業の資本と動きであり、企業のビジネスプロセスの価値面に焦点を当て、付加価値を追求するものです。商品管理の対象は、製品とその生産・販売プロセスです。経営の基本は工場建物、機械設備、製品設計などであり、企業の業務プロセスの利用価値を重視します。

2. さまざまな事業分野。資本業務は、主に資本市場（資本市場には証券市場、非証券財産権取引市場等が含まれます）において行われます。企業の商品管理に関わる分野は主に製品の生産技術、原材料の調達、製品の販売であり、主に生産手段市場、労働力市場、技術市場、商品市場で活動しています。

3. ビジネスの手法と目的が異なる。商品経営の方法と目的は、商品の販売やサービスの提供を通じて利益を最大化することです。資本運用の方法と目的は、財産権の流動化と再編を通じて資本運用の効率と有効性を高めることです。

4. 異なるビジネス指向。商品取引は主に価格シグナルによって制御されます。資本運用は、主に資本市場の制約と資本収益率の制限を受けます。

5. さまざまなビジネスリスク。商品管理企業の存続と発展は、1 つまたは複数の製品に依存します。市場の需要が変化すると、企業の存続と発展に直接影響します。資本経営企業は、1つまたは複数の産業を基盤として存続と発展を図り、常に新たな経済成長ポイントを発見し、リスクを回避するために高リスク産業から速やかに撤退します。

6. 企業の開発方法は異なります。商品経営企業は主に自らの蓄積に依存し、より多くの利益を創出し、それを資本に変換することで、生産要素と生産能力を増大させることによって発展します。資本運用は、企業自体の内部蓄積に重点を置くだけでなく、より重要なことは、外部資本の拡大を通じて企業が急速に拡大し、より強力になることを可能にすることです。

資本運用と商品管理は、事業運営の 2 つの補完的な側面であり、有機的に組み合わせる必要があります。商品管理は常に企業運営の基本的な形態であり、資本運営の基礎となっています。資本運用は商品管理に取って代わることはできない。生産要素を効果的に配分することで、企業の市場シェアを拡大​​し、規模の経済を生み出し、事業範囲を広げ、運営リスクを軽減することができます。