製品運用とコンテンツ運用（ようやくTob SaaSの製品運用体系をわかりやすく説明してくれた人がいた）

ついに誰かがTob SaaS製品の運用システムをわかりやすく説明しました

製品運用システムは、製品の機能とビジネス目標を実現するためのハブです。運用システムは、価値抽出、価値転送、価値実現、価値定量化の 4 つの部分で構成されます。システム全体を 0 から 1 に構築するには何が必要ですか?

現在、多くのTob SaaS企業は、「製品の運用」を完全なシステムに構築するのではなく、実行の問題として扱っており、製品を顧客のビジネスに適応させるプロセスで多くの問題を引き起こしています。同時に、製品運用業務体系は、コンテンツ運用、チャンネル運用、その他の類似職種など、複数の異なる職種から構成されるものではありません。特別なチームや個人が、自社に本当に適した製品運用システムを 0 から 1 まで構築することはできません。

製品運用システムは、製品の機能とビジネス目標を実現するためのハブです。著者はかつて、企業にとっての製品運用職の価値を「身体的なスキルでは、販売前の業務や新規契約の締結など最前線で働けることが求められ、文学的なスキルでは、計画書を作成して契約更新を確保できることが求められる」と定義した。

製品運用システムを確立するためには、特定のチームのメンバーを製品とビジネスの両方の専門家にすることが核となる基盤となります。同時に、そのビジネスプロフェッショナルとしての属性は、業界コンサルタントの属性に近いものとなっています。

0から1まで構築された製品運用システムは、価値抽出、価値転送、価値実現、価値定量化の4つの部分で構成する必要があります。

まずはプロダクトオペレーション職にとって最も重要な業務内容である価値抽出についてお話しします。そのため、まずはビジネスの背景を理解する必要があります。ビジネスの背景に精通することによってのみ、製品が存在する理由を知ることができます。そうして初めて、顧客が多くの要求をしたときに、何が本当のニーズで何が偽のニーズであるかを理解できるようになります。そうすることで初めて、顧客から質問があったときに、どのようにすればより適切に問題を解決できるかがわかるようになります。

現在携わっている事業について、社内で知っている人は何人いますか？ビジネスを理解するとはどういう意味ですか?ビジネスを理解するための基準は、従事しているビジネスに基づきます。顧客から質問があれば、製品機能、または製品機能＋方法論で回答できます。

2番目は製品を理解することです。すべての製品が完璧というわけではありません。製品をどの程度理解すべきか - 「何が得意で、何が苦手かを知る」製品マネージャーは、製品機能の次元を通じてのみモジュール間の違いを理解します。製品の実際の使用の次元に戻ると、製品運用では、どの機能が適切で、どの機能が適切でないかを最も明確に把握し、「長所を生かし、短所を回避する」必要があります。社内では非常に優れているとされる機能でも、実際の適用ではそれほど良い結果が得られない場合があります。

3つ目は競合相手を理解することです。競合相手をどの程度理解し、機能の違いを把握することが最も基本です。さらに重要なのは、競合他社が自社製品を持っていない場合でも、製品オペレーションはツールと方法を通じて顧客の問題をより適切に解決できるということです。これが最も重要です。

「3つの理解」に基づいて、ビジネスの側面から製品を適応させ、経営ロジックから価値を提示します。これがすべての製品運用作業の出発点となります。機能≠価値であるため、顧客が理解して認識できるように価値を洗練することを学ぶ必要があります。

価値の抽出は、すべての SaaS 製品が最初に行う必要があることです。製品の価値が明確に抽出されると、どのような顧客が自社の製品をより高く認識するかがわかり、どのような顧客が目標をよりよく達成できるように支援する方法がわかります。

（製品の価値を徹底的に磨く前に、顧客に対して機能と問題点を列挙するだけで、それは基本的に顧客にとっても同じです。）

価値の転送は、内部方向と外部方向の 2 つの方向に分けられます。核となるのは、価値情報の内部消費を最小限に抑えることです。価値ある情報の内部消費とは何でしょうか?つまり、誰もが情報伝達に関する基本的な認知論理、つまり情報伝達の 3 つの主要な属性である追加、削除、一般化 (歪曲) を持っています。

貴重な情報は送信プロセス中に歪められる可能性があります。製品オペレーションは社内に何を伝えますか?社内に伝えられるのは、製品をどのように改善するかという要求です。製品運用ポジションによって製品マネージャーが製品をより良くするために何ができるかは、主に、基本的なビジネス ニーズ、パーソナライズされたニーズ、およびコア ポジショニング ニーズという 3 種類のビジネス ニーズを製品マネージャーに伝えることに重点を置いています。

対外的には、技術的な実装と販売の提供に分かれています。技術実装の提供は、プロジェクトが実装される際に、プロジェクト全体の調査、開始、トレーニング、承認の各段階を通じて、技術実装担当者に各ステップをどのように実装するかを明確に伝える方法を反映します。

たとえば、販売を行うためには、顧客の経営目標、既存の経営手法の長所と短所、顧客がどのような成果を望んでいるかを把握する必要があります。

価値実現は製品の使用という次元で表現されるため、比較的簡単です。定期的に顧客に提示し、製品がどのように使用されているかを尋ねる必要があります。製品の使用状況の観点からビジネス上の問題を顧客に提示します。例えば、実用的な機能のうち、どの部分があまり使われていないのか、どの部分を改善できるのかを顧客に提示する必要があります。

製品の使用状況分析レポートが完成したら、深く導入され、よく使われている顧客事例をベンチマーク事例として出力する必要があります。これには、当社のコンテンツ マーケティングの最も重要なコンテンツであるベンチマーク ケースの出力が含まれます。 （機能的で価値のあるコピーライティングを毎日書けない会社があるでしょうか？）

ターゲット顧客が知りたいのは、既存の顧客を支援するためにどのような変更を加えたかということです。

価値の定量化は、クライアントのビジネス成果の変化の次元を反映します。具体的に、クライアントのどのような変化を支援しましたか?企業のデジタル変革のプロセスに関して言えば、コストの削減と効率性の向上が誰もが話題にしています。では、どのようなコストを削減しているのでしょうか?どれくらい下がりましたか？効率性の向上: 効率性はどの程度向上しましたか?

実は、ここで「効率」という言葉について言及したいと思います。効率性の向上は定量化が難しく、人間の効率性に戻ることによってのみより適切に定量化できることを明確に理解する必要があります。新しいツールや新製品を発売する場合、ほとんどの企業にとって重要なのは労働効率の向上です。

新製品の導入によって会社の労働効率が低下する場合、その製品には価値がないということになります。

価値を定量化する場合、各機能が各ビジネスの実現にどの程度関連しているかを示す必要があります。

したがって、製品オペレーターは、まず手動で価値定量化を顧客に提示し、次にそれをベストプラクティスソリューションにまとめ、最後に製品が自動的に価値定量化コンテンツを顧客に提示するようにします。

上記は、Tob SaaS 企業の製品運用システムの 4 つの主要モジュール (価値抽出 - 価値転送 - 価値実現 - 価値定量化) です。このシステムを通じて、製品運用部門はプリセールスを行うだけでなく、真の顧客成功を実現することができます。また、社内の「営業部門」、「実装部門」、「アフターセールス部門」に専門的なトレーニングを提供し、最終的に完全な製品バリューチェーンの実装を実現します。

著者: 張興、「プロダクトオペレーションコンパス」の著者

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