運用システム（運用システム構築、体系的運用の3ステップ）

運用システムの構築、体系的な運用のための3つのステップ

オペレーションでは機器を生産することはできませんし、何もないところから収益を生み出すこともできません。事業の存在は事業そのものの存在にかかっています。それはビジネス自体に依存しており、ビジネスから切り離されると価値のあるものを何も生み出しません。

企業のビジネス モデルが企業の継続的な収益性と存続を支えるのに十分であれば、そのビジネス モデルは本当に興味深いものであることがわかります。 1年だけを見るだけでは不十分かもしれません。 3年、5年続けて見れば、そのユニークさがほぼ分かるでしょう。

しかし、市場スペースが大きい場合、非常に速く動く企業もあれば、非常にゆっくり動く企業もあります。それらの違いは遺伝的なもののようなものです。大きいものと小さいものを比較すると、この遺伝的なものが本質的には動作の違いであることがわかります。

では、オペレーションとは何だと思いますか?それは何ができるのでしょうか?

オペレーションでは機器を生産することはできませんし、何もないところから収益を生み出すこともできません。事業の存在は事業そのものの存在にかかっています。それはビジネス自体に依存しており、ビジネスから切り離された場合は何も価値のあるものを生み出しません。

それはビジネスに深く関係しています。オペレーションとは、リソースの配分を調整し、ビジネスの運用効率を向上させることで利益を最大化することです。つまり、運用後のビジネスはより早く、より多くの成果を生み出すことができるのです。では、このリソースをどのように分割すればよいのでしょうか?どこで配布されますか？それぞれいくらですか？どれくらい続くのでしょうか？

操作に明確な数字が伴うと、操作はよりプロフェッショナルに見えるようになります。それで、これは体系的（科学的な）操作になるのでしょうか?それは良いことですが、答えの半分にすぎません。実際のところ、これは操作の基本的な部分にすぎません。体系的な操作であるため、相互に関連しています。それは直線的、垂直的なものではありません。それはネットワーク、システム構造のものです。

体系的な運営の前提条件は、企業が中核ビジネスモデルを中心に体系的な運営モデルを構築し、ビジネスモデルの中核リンクを揺るがさないことです。同社のビジネスモデルは、長期にわたる実験と社内学習および育成の結果​​です。これはビジネスの基盤であり、ほとんど揺るぎないものです。

体系的な運用を実行する前に、まずそのビジネスモデルを理解するために時間と労力を費やす必要があります。これを把握すると、どのエリアをブロックし、どのエリアを開くべきかが大まかにわかるので、ビジネス ラインを確立し始めることができます。

対応する事業は事業内容が異なります。中小企業は初期段階では事業分野の概念を持っていません。彼らは単に事業量や収益状況を計算するだけで、初期段階のいわゆる事業チャネルには注意を払っていません。事業規模が一定レベルに達すると、規模の経済によって生み出される価値が徐々に大きくなり、小さな事業ラインでもより大きな価値を生み出すことができます。

このとき、チャネルの価値を継続的に探求できるように、チャネルの運用と管理のメカニズムが必要です。チャネルの入出力比を定量的に判断し、最大限の利益が得られるようにチャネルを周期的に調整することができます。

すべての事業ラインにおいて、事業価値を確立する前に評価する必要があります。これは実はとても簡単にできます。まず、会社がそれを常に重視してきたか、会社がそれをどの程度達成しているか、まだ何が不足しているか、どこに最適化の余地があるかを確認します。 2 つ目は、競合他社や業界が何をうまくやっているか、それをどの程度達成しているか、そしてその違いは何かを調べることです。

最初の判断が正しければ、間違うことはないでしょう。 2 番目の参照を正しく行えば、多くの回り道を避けることができます。

現在、当社は前払い制の会員制サービス業を営んでおります。当初は、基本的にすべてをインターネットのアプローチに従って行っていましたが、完全にインターネットで操作するという考えはここでは機能しませんでした。なぜなら、そのビジネスモデルはこのようなものではなく、他の製品によって顧客が維持されているわけではないので、実際の状況に基づいてこのビジネスがどのようなものであるかを判断する必要があります。会員制の方向で運営を開始したとき、多くのことが簡単に実行できることがわかり、最終的にはすべてが会社が重視するものを中心に行われるようになりました。

ここで言及しておきたいのは、プリペイド会員制度は、最終的にはビジネスサイクルになるということです。最も重要な 2 つの指標は、1 つは顧客の流れ (会員数)、もう 1 つは現金収入 (会員預金) です。

既存の顧客が継続的に会員になってくれる限り、初期のビジネスは簡単に行えます。しかし、会員数が一定数に達すると会員の転換率は低下し（サービスキャパシティによって上限が決まります）、その後の作業は基本的に会員を上位会員・更新に転換することに頼ることになります。こうしたバランスのとれた業務が求められる業務は、今後ますます厳しくなり、細心の注意を払った運営が求められていきます。

なぜなら、この上限に達すると、全体の取引量は確実に安定するからです。この時、成長は消費頻度、一回あたりのチャージ金額、一回あたりの消費量（ARPU）、更新などを考慮することに依存し始めます。企業のコアビジネスは単純な問題ではないので、ここでは個別に説明しません。

会員制度について語る場合、まず会員の年間平均消費貢献度を計算する必要があります。これは、ビジネス チャネルを確立するためのその後のすべての投資が価値があるかどうかを判断するための優れた参照基準となります。

過去1、2年の間に、当社はいくつかの新しい事業ラインを開発しました。各事業ラインが最初に設立されたときは、3 か月のサイクルに基づいていました。路線を建設する前に、まず予備テストが実施され、この投資は実験的なものとなります。例えば、私たちが流通事業を始めたとき、最初はテストのために1,000を投資しました。もちろん、いくつかの変換策も設けております。流通業のお客様には対象クーポンをご提供します（クーポン金額には多少の手間がかかります）。 1週間の立ち上げ期間＋1か月以上の復帰期間を経て、自然な復帰状況のテストを開始します。

サイクル全体を通して、次の 2 つの変換指標を監視します。

1. バウチャー変換の二次還元率。
2. 自然回収率。

このテスト期間は終了し、今後半月分の決算を行う必要があります。この事業に手頃なサービス機能を投資した場合、最終的な初期損失コスト、二次クーポンを持つリピーターからの収益（これもマイナスになる場合があります）、および 3 回自然なリピーター（3 回リピーターになった顧客は基本的にメンバーになったと想定できます）はいくらになるでしょうか。最初の 2 つのコストを合計し、顧客フローにメンバーの年間平均消費量を掛けます。基本的には事業が成立しているかどうかで判断できます。

ここでの計算がプラスであれば、投資を継続することができます。スコアがマイナスになった場合は、すぐに終わらせないでください。配布単価を上げる、クーポンの発行枚数を増やす、このバッチの顧客を会員に転換するための閾値を下げるなど、まだ調整の余地があるため、別のバッチのテストを行い、測定を継続します。この変換がより大きな正の数になるまで。

もちろん、これは、より優れたビジネス チャネルがあるかどうか、試行錯誤の余地があるかどうかにも依存します。ビジネスラインに大きな価値があっても、モデルが適切に構築されていない場合は、すぐに諦めることはできません。この感覚はラインを構築するときにとても重要です。もちろん、実際にやってみると、これが良い事業ラインなのかを実感できます。

まとめると、事業ラインを確立するということです。まず、ビジネスモデルを確立し、次に、対応するモデルの変換パスを確立し、対応する変換パスのデータ指標監視ポイントを確立します。モデルの生産率を検証するためのテスト期間が開始されます。その後、データフィードバックに応じて関連パラメータを調整し、ビジネスモデルが要件を満たして投資に開放できるようになるまで検証を継続します。

過去2年間にわたり、私たちはビジネスチャネルを何度も構築してきました。ほぼ同じプロセスです。ここにいくつかのヒントがあります:

1. ライン構築の初期段階では、まず関係者の支援を得る必要があります。特にテストが他の人の利益に影響を与える場合、このようなことは実行するのが難しくなります。
2. 多くの事業は途中で終了するため、定期的な見直しが必要です。実際のところ、基本的な状況に対する検討や注意は払われていない。このような消費は残念です。
3. 不適当な事業分野は断固として放棄する。多額の投資とさまざまな調整にもかかわらず、事業ラインに改善が見られない場合は、できるだけ早く放棄する必要があります。諦めることは失敗を意味するのではなく、できるだけ早くより良いビジネスにリソースの割り当てを調整することを意味します。価値を生み出さない事業ラインに力を入れすぎると、チームに大きなプレッシャーがかかります。

繰り返しになりますが、事業ラインを確立する際には、成功事例の関連ビジネスモデルを研究することが重要です。このタイプの実績のあるビジネスは、一般的に再現性が高く、わずかな調整で適用できます。適用可能な優れたビジネス ラインは、市場で複数回 (少なくとも 2 回) 成功裏に適用されている必要があります。これらの企業に注目すると、プロクター・アンド・ギャンブル、ユニリーバ、コカ・コーラ、ナイキ、アディダス、KFC、マクドナルドなど、最新かつ優れたビジネスラインを発見するのが非常に得意であることがわかります。

上記では、ビジネスラインを構築するプロセスについて説明しました。ビジネス チャネルの価値が検証されたら、長期メンテナンスを開始できるため、これを行うための対応するロールを見つけることができます。

では、この人がこのことをうまくできるかどうかをどのように判断するのでしょうか?

ここで、対応する独立変数パラメータ（変数）を確立して、出力値を継続的に増加させることができます。独立変数パラメータに対応するのは、従属変数パラメータ、つまり、創出できるビジネス価値の変化です。現在内部的に作成されている従属変数パラメータを、私は「ノース スター パラメータ」と呼んでいます。

事業ラインは現在、洗練された業務の実行を開始しています。業務ラインが担当者に引き渡された後、独立変数パラメータ ta を任意に調整することができます。より多くの資金を投資するか、コンテンツを調整するかは問題ではありません。最終的に、あなたが数えなければならないのは、同じ割合で North Star パラメータよりも高い値を達成したかどうかだけです。高すぎる場合は、事業ラインが成長していることを意味し、同じ割合の値は安定しているしかありません（ただし、高い事業も良い状況です）。一方、低すぎる場合は、その人の能力が十分でないか、関連する事業ラインが十分でない可能性があります。

このパラメータ変数は、ビジネス ラインに基づいて検出されます。例えば、広告事業をやるとクリック率、セカンダリボタンのクリック率など（動画の品質・広告スローガン・グラフィックコンテンツなどが影響します）がありますが、コンバージョンした会員にとっては、これらはすべて独立した変数です。最終的に、私が注目する North Star 指標は、広告が電話フォームからの返信をどれだけ生成するかです。 North Star パラメータは、コアビジネスに最も関連のあるパラメータである必要があります。

事業ラインを一つずつ構築していくと、すべての事業ラインが企業の中核事業を指すようになります。私がやっているのは、その会員制（インターネットとは、アプリをダウンロードした人数や、日次/月次アクティブユーザー数を指します）です。

社内的には会員制、社外的には全事業ラインです。各事業ラインには独自の北極星指標があります。この指標の変化は、企業の運営システムを構成するビジネスの成長に大きく貢献します。

それで、今年の総収入はいくらですか?乗客総数はどれくらいですか?このシステムを使用すると、各事業ラインがどれだけ貢献するかを予測できます。この計算により、対応する可変ビジネスチャネルへの投資状況が明らかになります。このように全体的な目標が設定されると、対応する事業ラインは対応する戦略を立てることができます。

言うまでもなく、ビジネスの成長はすべての企業が行うことです。対応する事業ラインには変化の余地があるはずです。年間を通じて、どこで成長を達成するかを計画し、関連する事業にさらに投資します。

もちろん、すべての事業ラインにはライフサイクルがあります。入出力比率が一致しない場合は、適時に更新または交換する必要があります。今年、Google 自身が検索広告の量に関して出した警告は、非常に考えさせられるものでした。つまり、以前は真実であったことが、徐々に真実ではなくなる可能性があるのです。投資すればするほど、損失も大きくなります。

以前、「 IPD ： HuaweiのR＆Dアプローチ（ Huaweiのコア競争力）」という本を読んだことがあります。製品/プロジェクトの研究開発管理について説明していますが、その考え方はチャネル管理にも適用できます。

Google の「Redefining the Company」を読んで、とても刺激を受けました。企業の体系的な運営には規模の経済が必要です。規模が大きくなればなるほど、体系的な運用によって生み出される価値は大きくなります。大規模企業には膨大なリソースと展開のための十分な余地があります。より合理的なリソース割り当てにより、ビジネス効率が向上し、ビジネスに大きな影響を与えることができます。もちろん、中小企業にとって体系的な運営が無意味だということではありません。優れたオペレーティング システムは、企業のビジネスの持続的な成長をサポートする鍵となります。

オペレーションに携わる者にとって、オペレーションとは確立したビジネスをベースに業務効率を向上させることそのものであると申し上げたいです。業務と密接な関係があるため、業務は多くのタスクに分かれています。特に、実行する必要がある多くのことは、運用上の役割に細分化されています。しかし、業務を行う際には、目の前の小さな仕事だけに集中するのではなく、自分の事業が会社にどのような価値を提供しているのかを考え、その価値に基づいてより多くのことを行えるようにすべきだと思います。

2018年に運営会議に出席し、とても驚きました。実際、インターネットの製品・設計段階が完了した後は、事業を深化させる段階に入ります。現時点では、オペレーションが主力となるはずですが、会議に参加した後、議論された内容はすべて非常に表面的であることがわかりました。これは、操作の参入障壁が低い理由も説明しています。誰もが以前と同じ考えを持っています。もちろん、実行だけに集中すればそれで十分です。記事を書くだけで新しいメディア運営ができると思っている人や、いくつかのグループを立ち上げるだけでコミュニティ運営ができると思っている人は、まだまだ遠いところにいるのです。

企業が常に判断するのは、自社の活動がビジネス価値を生み出せるかどうかです。単にその点だけを行えば、会社にとって意味がなく、個人の成長にも制限が課せられます。さらに、将来的には一部の仕事の市場価値がどんどん低下するでしょう。例えば、公開アカウント向けの記事だけを書くと、多くの人が記事を書くことになるので、その記事の価値はどれくらいになるでしょうか。しかし、このラインの運用方法を知っていて、パブリックアカウントの構築、ファンの増加、ファンの運用とメンテナンス、パブリックアカウントモールの構築などをうまく行い、最終的にファンを変換して多くの収益に貢献できるようにし、実行に協力してくれる人が数人必要になったとしても、これは価値があると言えると思います。

企業にとって、ビジネスが一定のレベルに達すると、明確な運営体制を構築する必要があります。これが、正しいことを行うためにコストが投資されることを保証する唯一の方法です。もちろん、正しいことを行うということは、革新なしに正しいことだけを行うということではありません。革新的なことを試行錯誤するために適度な時間を費やすことも重要です。 (しかし、悲しいことに、大企業で働いた後に気づくことになります。大企業では、物事を正しく行う環境のため、革新的なものを思いつくのが難しくなります。なぜなら、大勢の人が正しい方法で会計を計算するのを手伝ってくれるかもしれませんが、結局、あなたのやり方がまったく機能していないことに気づくからです。業務には惰性があるのです。)

この記事の内容の多くは凝縮されたアイデアであり、私が行う多くの仕事の基礎でもあります。個人的には、これらのコンテンツの方が有意義だと思います。自分が担当した案件だけを書き留めておけば、参考になると思います。しかし、それは短期的なものでなければなりません。市場の変化は速すぎます。今から見れば、昨年は多くの企業がエレベーター広告にお金をかけざるを得なかったのに、今年はそれほど熱くないことがわかります。

つまり、1 つのトリックしか持っていないのは役に立たないということです。もちろん、今はあまり役に立たないということを言っているだけですが、かつては非常に価値がありました。そのため、業務は市場のニーズに応じて常に変化しますが、アイデアには時間がかかります。結局のところ、マーケティングの面では、小百旺からBBK、そしてOppoやVivoに至るまで、段永平氏はかなり成功しているのです。彼のアイデアが最も重要だと思います。テレビ広告であれ、インターネット広告であれ、すべては市場のニーズに基づいて行われます。

これを書いている間にも、言及する価値のあることをたくさんやりました。しかし同時に、多くの混乱も抱えています。私が困惑するのは、自分にできることに限界があることに気づいたり、どうやっても解決できないことや、自分で良い答えを見つけられないことに気づいたりすることがあるからです。すべての質問には合理的な答えがあり、より良い方法やアイデアがあるはずだと私は信じています。明らかに、私にはまだ多くの欠点があり、物事をより良く発展させることができていませんでした。これを読んでいる皆さんに聞きたいのですが、この記事を読んで、私にどんな問題点を見つけましたか?

私は議論を刺激するためにこの記事を書きました。お読みいただいた後、ご意見をいただければ幸いです。また、これらのコンテンツを改善するために、欠点について専門家から指導を受けたいと思っています。

この記事も前回の記事での操作部分についての補足を踏まえて、その中の事をさらに補完していくつもりです。次の記事では、伝統的な企業へのインターネットの応用について書きたいと思います。一緒に議論できることを楽しみにしています。

著者: Ji Wushi、WeChat ID: pm-jiwushi

この記事はもともと @计无施 によって Everyone is a Product Manager に掲載されました。無断転載禁止

タイトル画像はCC0ライセンスに基づいてUnsplashから引用しています