商業銀行の運営と管理の核心内容（金融専門家必読：商業銀行の運営と管理のいくつかのキーワード）

金融専門家必読：商業銀行経営のキーワード

概要:商業銀行の運営と管理は包括的かつ複雑であり、科学であると同時に芸術でもあります。特に、一世紀にも及ばない変化が起こっている今日の世界、革新と変化の時代である「花は咲き乱れるほど多い」時代に、銀行経営をうまく行うには、初心に忠実であり、本質を見抜き、最も基本的な運営要素と発展の法則に立ち返り、最も基本的な管理方法と根底にある論理に立ち返る必要があります。著者は長年にわたり銀行業界で働いており、実務を通じて商業銀行の経営管理に関する知見を得ています。彼は15のキーワードのグループを要約し、洗練させました。これら 15 個のキーワード グループは、銀行の運営と管理の基本的なカテゴリと関係でもあります。これらを正しく理解し、対処することで、大手国有銀行はあらゆる面で良い仕事をすることができ、金融業務の「3大任務」をより良く遂行し、適応性、競争力、包摂性に優れた現代金融システムの構築を促進することができる。

商業銀行の運営と管理の基本原則は、安全性、流動性、収益性の統一です。資本、資産、資金は、「3つの特性」の異なる重点に対応します。資本はリスク補償能力の重要な形態であり、資産は収益の重要な手段であり、資金は流動性管理の重要な部分です。これら 3 つは相互に関連しており、相互に影響を及ぼし、相互に制限し合うため、管理と調整、バランスと最適化が必要です。

1. 資本

資本は銀行の運営と発展にとって基本的かつ戦略的な資源であり、さまざまなリスクを吸収するための最後の手段です。 3つの視点が含まれています。 1 つ目は帳簿資本、つまり会計資本であり、財務的な観点を表します。それは銀行の資産から負債を差し引いた純額、つまり所有者の資本です。資本金、資本準備金、剰余金準備金、一般準備金、利益剰余金、その他の資本性証券（優先株、永久債）などを含みます。帳簿資本管理では、資本の総額、構成、コストを総合的に考慮する必要があります。 2つ目は規制資本であり、これは規制当局の要件に従って銀行が保有する資本です。これは規制の観点を表しており、主に損失を吸収する資本手段の機能を強調しています。具体的には、コアTier1資本、Tier1資本、Tier2資本が含まれます。 3つ目は経済資本であり、銀行の内部経営観点を表します。一定の条件下における平均損失額を超える損失額、すなわち予想外損失額を補填するために必要な資本であり、銀行ではRAROC（リスク調整後資本収益率）やEVA（経済的付加価値）などの指標体系を用いて経営ツールとして活用しています。各銀行の経済資本測定ルールは統一されておらず、比較できません。

資本管理は、現代の商業銀行の運営と管理において非常に重要です。資本補充だけでなく、資本活用もカバーします。資本収益と収益性を重視するだけでなく、リスク制約も重視し、流動性と安全性にも注意を払います。これは、規制上のニーズを満たすだけでなく、積極的な戦略伝達、リスクとリターンのバランスの促進、価値創造能力の強化にも不可欠な要件です。

現在、感染症の予防と抑制、金融の安全保障、事業管理の調整という課題は困難を極め、商業銀行の資本管理に対する要求は高まっている。資本補充と経営潜在力の二本柱のアプローチを堅持し、資本供給と資本需要のダイナミックなバランスを促進し、一定の安全余裕を維持する必要があります。まず、戦略レベルから資本管理の有効性を向上させます。資本利用効率の向上を核として、製品、ライン、機関をまたがる発展計画と資本配分のトップレベルの設計を良好にし、資本管理を通じて事業構造の最適化を主導し、軽資本発展の道をしっかりと歩んでまいります。 2つ目は、資本運営の戦略的な伝達を強化することです。ツール、評価、価格設定、トレーニングなどチェーン全体から始めて、経済資本の測定政策とサポートメカニズムの改善を加速し、資本の経営管理における総合的な応用を深め、非効率で効果のない資本占有を積極的に削減します。世界のシステム上重要な銀行に対する資本要件を適時かつ慎重に調査し、関連する資産構造を調整および最適化します。第三に、資本の補充とツールの革新を積極的に推進します。優先株や永久債などのツールの使用を調整して、資本源を拡大します。

2. 資産

資産とは、企業が事業活動の中で蓄積し、企業が所有または管理し、一定の経済的利益をもたらすことができる資源です。実体のある企業と比較して、銀行は業務における資産の観察において 2 つの明確な特徴を持っています。第一に、業務リスクのある企業として、銀行は資産のリスク属性にさらに注意を払っており、帳簿上の資産だけでなくリスク加重資産も見ています。第二に、銀行の業務範囲が従来の「預金、融資、送金」から総合金融サービスへと変化し、資産の多層性に銀行はより一層注目するようになっている。自身の資産を管理するだけでなく、顧客に代わって保有する資産も管理する必要があります。一般的に言えば、銀行の「資産」には 3 つのレベルが含まれます。最初のレベルは、従来の定義または会計概念における貸借対照表上の資産です。現金預金、銀行間貸出、短期ローン、売掛金、貸倒引当金などを含みます。 2 番目のレベルは、オフバランスシートの偶発資産です。このカテゴリには、融資コミットメント、銀行手形、信用状、保証などが含まれており、資産ベースであり、信用リスクを負う必要があります。 3 番目のレベルは管理対象の顧客資産であり、一般にオフバランス資産と呼ばれます。資産管理、保管、決済の責任によれば、銀行はそのような資産に対するリスクを負うことはないが、実際にはそれに応じた道義的責任を負うことになる。

銀行は資産運用を強化するために3つの側面に重点を置く必要があります。まず、合計金額は妥当かつ適度な金額である必要があります。規模の拡大には限界があります。一定の信用成長率を維持し、実体経済への対応力と適応力を高め、規模の拡大と資本補充およびリスク管理能力を一致させる必要がある。第二に、投資の方向性については動的な最適化が必要です。主要な資産クラスの配分をうまく行い、融資の種類、条件、業種、地域構造を管理し、債券投資ポートフォリオを最適化し、良質な資産の組織と配分能力を高め、最大限に活用します。第三に、方法の革新に長けなければなりません。オンバランス・オフバランス一体管理の観点から、新規信用と既存信用の一体管理メカニズムを構築し、信用・非信用一体のサービス体系を確立することで、金融各要素の活力を十分刺激し、オンバランス資産、オフバランス資産、管理資産のバランスのとれた協調的発展を推進します。

III.資金調達

資金は銀行業務の生命線です。銀行が預金の吸収や能動的な負債の引き受けなどを通じて得る主な経営資源であり、信用などの資産ビジネスの発展を支えています。銀行業務の基本原則の一つは、時間差、空間差、資金の使用権の移転などを活用して、豊かなビジネス的意味合いを引き出すことです。資産の多様化に対応し、金融イノベーションの深化に伴い、商業銀行の資金源も伝統的な預金だけでなく、積極的負債も含め、より豊かな意味を帯びるようになりました。オンバランスシートの負債だけでなく、顧客に代わって資産管理会社が形成するオフバランスシートの資金も含まれます。

近年、商業銀行の資金調達や資金運用はますます複雑化し、総額、構造、コストのバランスをとる難しさが徐々に高まっています。商業銀行は、資本循環を規定する法則の研究と理解を強化し、さまざまな資金源をバランスよく活用し、資本活用の効率性と有効性を向上させる必要がある。まず、銀行の基盤という観点から預金業務をしっかりやらなければなりません。預金業務の発展においては、自立と自立均衡の道を追求するよう努めます。第二に、当社は誠実を守り、新しいものを生み出すという原則を堅持し、基本的な預金業務を強化し、預金の成長が顧客基盤の拡大と製品・サービスのコア競争力の向上に基づくことを確保します。 3 つ目は、資金源とその使用についてバランスの取れた全体的な計画を確保することです。資金調達源については、アクティブ負債とパッシブ負債、オンバランスとオフバランスの調整を堅持し、安定的な資金調達源を積極的に拡大してまいります。当社は資金の使用において、安全性、流動性、収益性の調整の原則を堅持し、集中的な資金配分管理メカニズムを継続的に改善します。

一般的に、資本の配分と使用は、銀行の事業展開のスピード、規模、構造をある程度決定し、資産や資金に重要な影響を及ぼします。資金の規模、構成、期間、コスト、効率性などは、銀行の資産、収益性、安全性に直接影響を及ぼします。資産対資本の比率は、事業運営のレバレッジ比率です。レバレッジを利用することで、企業は与えられた資本投資でより大きな資産基盤を活用し、資本収益率を向上させることができます。銀行業務では、リソースの最適な割り当てを実現するために、これら 3 つの要素を管理する必要があります。

顧客、製品、チャネルは銀行のサービス対象とビジネス方法です。製品は顧客サービスの主な担い手であり、顧客を獲得、活性化、維持するための手段です。顧客と銀行間のあらゆるつながりはチャネルの延長です。銀行サービスでは、顧客、製品、チャネルに関して、顧客の考え方、サービス方法、サービス場所という 3 つの基本的な質問に答える必要があります。金融サービスの本質は、適切なチャネルを通じて適切な顧客に適切な商品を提供することです。

1. 顧客

顧客は銀行の価値創造の源であり、すべての商品とサービスの最終的な目的地です。ある程度、顧客基盤が銀行の規模を決定し、顧客構造が銀行のリスクを決定し、顧客の質が銀行の競争力を決定します。インターネットを背景とした顧客実体、顧客分布、顧客行動パターンの大きな変化に伴い、顧客の概念と意味合いは狭いものから広いものへ、静的なものから動的のものへ、ストックからフローのものへと変化しました。私たちは、「銀行口座を開設する」という従来の意味での顧客に注目するだけでなく、「銀行サービスを利用する」という広い意味でのユーザーにも注目する必要があります。中高級顧客に注目するだけでなく、ロングテール顧客の価値も十分に活用する必要があります。顧客資産などの既存のデータに注目するだけでなく、顧客の動的な取引行動にも注目する必要があります。顧客の目先の利益貢献だけでなく、顧客の長期的な総合価値にも注意を払う必要があります。我々は、感染症流行によってもたらされた顧客行動の変化に注目し、時代と状況に適応し、銀行のデジタルサービス能力の向上を加速する必要がある。

この新たな傾向に直面して、銀行は完全な市場レイアウトと完全なセクター調整を堅持し、顧客の誘致、顧客の獲得、顧客の活性化、顧客の維持という 4 つの中核リンクに力を注ぐ必要があります。まず、顧客獲得の面では、顧客拡大と市場計画のトップレベルの設計をしっかり行い、「本部ブレーン」の戦略管理レベルと戦術サポート能力を向上させ、草の根レベルでの具体的なマーケティング指導を強化する必要があります。 2つ目に、顧客獲得の面では、オフラインからオンラインへの拡大に注力します。 「オフラインで基礎を築き、オンラインで突破する」という顧客開発ロジックを念頭に置き、自己中心的で包括的な考え方を変え、開放的で包括的な態度を確立し、外部の知恵を活用し、外部の力を借りて、相互補完的な利点を実現し、相互利益とウィンウィンの結果を実現します。 3つ目に、顧客活性化の面では、Gエンド、Bエンド、Cエンドの連携に重点を置き、クロスセルなどを通じて既存顧客、特にロングテール顧客の価値を活性化し、「広く種をまいて収穫が少ない」のではなく「砂の山から塔を建てる」という目標を達成します。第4に、顧客維持の面では、顧客ライフサイクル全体にわたる動的な監視メカニズムを構築し、顧客体験を向上させるための標準化されたメカニズムを確立し、「通行人」を「永住者」に変え、顧客が来店し、来店後に滞在し、滞在後に滞在できることを保証します。

2. 製品

製品とは、人々によって使用され、消費され、顧客の特定のニーズを満たすことができるものです。これには有形の製品と無形のサービスの両方が含まれます。優れた製品、シナリオ、プラットフォームがあってこそ、役割を果たすことができます。

銀行は、インターネット時代における顧客の需要の問題点と市場のホットスポットを基盤として、市場支配力と影響力を持つスター商品を生み出す必要があります。まず、イノベーション志向としては、顧客中心主義を重視し、「顧客が何を必要とし、銀行が何を提供できるか」を商品イノベーションの基本ロジックとします。重要なのは、次の質問について明確に考えることです。つまり、この製品はどのような問題を解決するのか（顧客のペインポイント）、誰にとってこの問題を解決するのか（顧客像）、この問題を解決するのに何人の人が必要なのか（市場規模）、他の人はこの問題を解決する方法（同業分析）、自分のソリューションが勝てるかどうか（競争上の優位性）、ユーザーが問題に遭遇したときに最初に思い浮かぶ名前は何か（口コミによるブランド）ということです。第二に、イノベーションの焦点としては、「機能の創造」から「体験の創造」へとシフトし、細部に注意を払い、冗長性を減らし、ブレークポイントを突破し、シンプルで効率的でフレンドリーな究極の体験を形成し、反復と最適化を継続します。第三に、イノベーションを推進する上で、トップダウンとボトムアップのアプローチを同等に重視し、製品部門のイノベーション主体としての役割と、科学技術部門と顧客部門の調整・統合の役割を十分に発揮し、イノベーションの「原動力」を強化し、孤立を避け、顧客側の統合出力能力を向上させます。

3. チャネル

チャネルは、銀行と顧客の間の「タッチポイント」です。そこは戦場です。製品やサービスはチャネルを通じてのみ顧客に提供されます。金融テクノロジーの時代において、銀行のサービスチャネルも、オフラインとオンライン、独自のチャネルとサードパーティの協力、手動サービスとインテリジェントサービスなど、大きな変化を遂げてきました。

現在、銀行はオンラインとオフラインのチャネル構築の二重アプローチを堅持する必要があります。 1つ目は、オフラインの基本的な利点を維持し、有効活用することです。店舗の「専門的、インテリジェント、体験的、軽量」への変革を加速し、強力なオンサイト支店サービスと効率的なオンラインサービスを効果的に組み合わせ、価値創造における店舗の役割をよりよく果たします。 2つ目は、オンラインや協力的な手段を通じて顧客を獲得する新たな方法を開拓することです。当社は、モバイルバンキングをオンラインの入り口の中心として重視し、サービスの幅を広げ、製品の深みを築き、ブランドの「輝き」を高め、デバイス1つで世界中を旅できるようにします。 1 つのデバイスですべてを楽しむことができます。当社は、シナリオベース、インテリジェント、オープンなチャネル構築を積極的に推進し、銀行の「支店」を第三者に開放し、シナリオの埋め込み、サービスの出力、顧客獲得を実現し、相互補完的な利点と相互利益、ウィンウィンの結果を備えた「金融友人の輪」を構築します。 3つ目は、オンラインとオフラインのチャネルの統合を推進することです。データ共有、プロセス接続、業務連携に注力し、各チャネルの共同運用能力を強化し、「ワンポイントアクセス、フルプロセス対応」を実現します。

製品とチャネルは、銀行業務において「顧客中心」のサービスコンセプトを実装するための具体的な手段です。商品とチャネルがなければ、仲介業者も存在せず、顧客獲得は不可能になります。優れた製品とチャネルは、顧客の差別化されたカスタマイズされたニーズを満たすことができます。特に金融消費がオンラインチャネルに移行するにつれて、製品は顧客の使用意欲を刺激し、顧客体験と評価を決定する重要な要素になりつつあります。つまり、よりオープンな心とビジョンを持ち、製品とチャネルを最適化し、全体的な思考と新しい方法を使用して顧客を獲得し、活性化させる必要があるのです。

個人、企業、機関は、銀行の 3 つの主要顧客グループ、3 つの主要事業セグメント、および 3 つの主要事業の柱です。三大セクターは、自らの「三エーカーの土地」をうまく管理するだけでなく、顧客を中心に「同心円」を描き、社会全体の資金の大きな循環と流れ、顧客と企業の広範な接触と相互作用にまで経営ビジョンを広げ、個人側、企業側、機関側の循環の閉ループを作り、公主導の民、民主導の公、協調的かつ協力的な発展を実現する必要があります。

1. 個人金融セクター

個人金融サービスは、銀行業務の重しであり、成長の原動力であり、イノベーションの試金石であり、口コミの伝達者でもあります。特に経済への下押し圧力が大きくなると、個人金融サービスは弱い循環的影響と安定化の役割を浮き彫りにします。

現在、商業銀行の個人金融サービスの開発には絶好の機会があります。まず、感染症の影響にもかかわらず、中国経済が着実に改善と長期的な改善に向かっているという基本的な傾向は変わっていない。経済構造改革と高度化の進展、そして一人当たり可処分所得の増加は、個人金融サービスの発展に大きな余地をもたらしました。第二に、中国の都市化と都市化プロセスの加速に伴い、個人金融サービスの発展のための巨大な市場が創出されました。第三に、金融テクノロジーの急速な発展により、銀行のサービス範囲が大幅に拡大し、サービス効率が向上し、サービスコストが削減され、個人金融サービスの発展を促進する強力なツールになりました。商業銀行は時代の最前線に立ち、チャンスをつかみ、個人金融サービスにおけるビジネスモデルの変更とサービスの向上を推進し、「早送りボタン」を押して「加速」して走るべきだ。

2. コーポレートファイナンス

コーポレートファイナンスは、銀行、特に大手銀行にとって永続的なビジネスです。コーポレートファイナンスの発展は、以下の側面に重点を置く必要があります。一つ目は、あらゆる状況に対応できる戦略的パートナーのグループを育成することです。一部の直販顧客とグループ顧客に焦点を当て、「ヘッド」を深め、顧客の粘着性と全体的な貢献を高めます。 2つ目は、包括的金融を開発することです。これは銀行の責任であるだけでなく、戦略的変革の必要性でもあります。専用のオフラインチャネルを確立し、オンラインチャネルを活性化し、確固たる保証を提供することで、包括的金融の量を増やし、その範囲を拡大し、コストを削減し、その品質を確保し、金融資源の流れの「子午線」を実体経済の末端まで開きます。第三に、新しい経済、新しいモデル、新しいビジネス形態、新しい市場を積極的に模索します。経済のモデルチェンジとアップグレード、新旧の成長原動力の転換の「脈」を鋭く捉え、産業の配置を改善し、5G、ビッグデータ、クラウドコンピューティング、ブロックチェーン、人工知能、モノのインターネット、産業インターネットなどの新しいインフラ分野や主導産業への投資強化に注力し、企業財務発展の主導権を握ります。

3. 機関投資家向け金融セクター

機関投資家のお客様は、強力な体系性、大きな影響力、幅広いカバレッジ、多くのサービス需要、そして優れた情報源と派生商品の特性を備えています。それに応じて、機関金融業務は、取引額が大きく、コストが低く、限界収益が高く、資本占有が小さく、規模の経済が明らかであるという特徴を持っています。現在そして将来、機関投資家の資金運用モデルは大きな変化を遂げるでしょう。政府、社会保障、軍事などの改革が段階的に実施され、資金管理の集中化と情報化が加速され、制度資金の循環効率と利用効果が大幅に向上します。 「源泉預金の減少と下流への大きな推進効果」が、制度金融の新たな標準となるでしょう。我々は、機関投資家の資金の流れにおける新たなルールと動向に敏感であり、「預金重視」から「顧客管理」への転換を加速し、機関投資家金融の「堀」を広げ、深くしなければなりません。

物事は幅広くつながっており、個人、企業、制度部門の発展も同様です。 「もし我々が分離すれば、我々は皆苦しむことになる。もし我々が団結すれば、我々は皆利益を得ることになる。」 3 つの主要セクターは互いにサポートし、連携し、推進し合います。我々は連携メカニズムの構築をさらに強化し、連携方法とチャネルを拡大し、連携効果を高め、全体的な視点と広い心でウィンウィンの関係を構築しなければなりません。

個人、企業、機関投資家の顧客は、G エンド、B エンド、C エンドとして逆の順序で表示できます。連携の観点から、GBCの閉ループを形成し、顧客の複合効果を高めることができます。これこそが私たちが目指すべきことです。 GBCのクローズドループ管理、オンラインとオフラインの連携管理、国内外の広域管理が実現できれば、規模、構造、品質、顧客貢献度は大きく変わります。私たちはこの方向に向かって努力しなければなりません。

国内、海外、国境を越えた展開は、開放的な経済環境における銀行の発展パターンと業務レイアウトです。国際的な視点、グローバルな業務運営を堅持し、国内外の市場や資源の活用を調整することは、商業銀行が国の全面的な対外開放に貢献する必要性であるだけでなく、銀行自身が発展の余地を拡大し、収益を多様化し、リスクを分散し、周期的な変動を平滑化する必要もある。

1. 国内

この国は中国の銀行業務の基盤であり拠点である。世界の銀行業界の発展の歴史から判断すると、大手銀行の規模と実力は、通常、その国の経済規模と一致しており、大手銀行のランキングの変化は、基本的に国の経済力の変化を反映しています。同時に、国内機関の強さは海外機関の成長の基盤でもあります。大手国際銀行は基本的に自国の金融市場のリーダーです。中国は2019年のGDPが100兆元近くに達し、世界のGDPの16％以上を占め、世界第2位の経済大国となった。中国経済は回復力に優れ、潜在力も大きく、行動の余地も十分あり、依然として重要な戦略的チャンスの時期にある。これは中国の銀行の将来の発展にとって最大のチャンスです。これはまた、中国の銀行が現地市場を深く開拓し、「中国的要素」を強調し、現地の核心顧客基盤を掌握し、海外に放射し、海外を牽引し、海外で活性化し、自らの高品質な発展を実現すると同時に、高品質な経済発展を推進しなければならないことを決定づけている。同時に、伝統的な対外貿易が「商品＋サービス」貿易に転換し、伝統的な外資系企業が「持ち込み」と「持ち出し」の双方向投資顧客に転換し、伝統的な業界顧客が新興ビジネス顧客に転換するという流れに適応し、国内外の業務のグレードアップと発展を加速し、内外通貨、オンショアとオフショアの一体運営メカニズムを積極的に構築する必要があります。

2. 海外

海外は銀行業務の潜在的市場です。現在、一部の中国の銀行は海外に業務範囲を広げ、国境を越えた業務運営を実現しているが、海外資産と利益の比率、国際金融市場と国際金融ガバナンスシステムにおける影響力と発言力をさらに向上させる必要がある。

中国共産党第19回全国代表大会は、全面的な開放の新たなパターンの形成を推進することを提案した。このような壮大な背景を踏まえ、中国の銀行は自らの方向性を定め、正しい位置づけを見つけ、質を高め、新たな国際発展のパターンを構築すべきである。まず、海外のレイアウトを最適化する必要があります。我が国の対外開放の要求に沿って、「一帯一路」沿線や経済貿易交流が密接な地域に重点を置き、中核拠点市場を拡大・強化していきます。第二に、リスク管理とコンプライアンス管理の強化に注力する必要があります。グローバル化の過程での「逆風」の厳しい挑戦に積極的に対応し、リスク管理、マネーロンダリング防止、コンプライアンス管理の3大システムの構築を強化し、慎重かつ安定的、品質と効率を向上させる国際発展の道を堅持し、グループ戦略と一体化し、リスク管理能力に適応した国際発展の道を歩み、グローバル化と確固たる地位の両立を確保します。第三に、国際業務に対する戦略的サポートを強化し、特にコンプライアンス、リスク管理、小言語などの主要人材を確保し、語学力があり、現地の規制ルールに精通し、金融業務に精通し、現地の文化環境に溶け込むことができる国際的な人材チームを構築する必要があります。

3. 国境を越えた

クロスボーダーとは、国内外の融合を実現し、グループと地域の発展との効果的なつながりを促進することを意味します。中国の銀行は、国境を越えた連携の内包を深め、戦略的連携を指針とし、顧客と業務の連携を重視し、利益連携を原動力とし、リスク管理連携を前提とし、文化と人材の連携を担保として、「ワンポイントアクセス、グループ全体の対応、グローバルサービス」の能力を高める必要がある。国内の各ラインはグローバルな視点を持ち、経営理念、組織体制、コンプライアンス管理、リスク予防・管理、製品プロセス、システム構築、業務レイアウト、顧客マーケティングなどを最適化・調整し、グローバルな業務ラインレイアウトと国内外の統合管理を調整する必要があります。海外の機関は、現地化と特色ある発展に重点を置き、国境を越えた顧客と現地の顧客に総合的な金融ソリューションを提供する能力を高め、協力と連携に依存して国際業務の乗数効果を生み出し、国内業務を海外で、海外業務を国内で展開し、国内外の通貨、国内と海外の通貨、国内と海外の通貨を真に結びつけるべきである。

一般的に、国内市場の強化は海外で確固たる足場を築くための基礎であり保証となります。海外展開は、国内のサービスチェーンを拡張・拡大するための実際的な必要性です。国境を越えるということは、国内と海外を結ぶ架け橋となるということです。銀行業務は、国内、海外、国境を越えた業務の優先順位と重点を適時に把握し、機会を捉えてレイアウトを拡大、強化、最適化し、国際的な銀行を構築し、国際的な大国を作り上げる必要があります。

グループ5: フロントデスク、ミドルデスク、バックデスク

フロントデスク、ミドルデスク、バックデスクは、銀行の組織構造とプロセス設定を指します。これら 3 つは銀行の業務管理と顧客サービスの有機的な部分であり、それぞれに重点が置かれてはいるものの、完全に分離することはできない全体を形成しています。一般的に、フロントデスクは主にマーケティング部門であり、個人、法人、機関の顧客に対するマーケティングサービスを担当し、顧客体験に直接関係しています。ミドルオフィスは主に、財務管理、資産負債管理、業務管理、製品革新・開発、リスク管理などの部門で構成されています。パフォーマンス評価、リソースの割り当て、事業運営、製品革新、信用承認、リスク評価と管理などを担当します。バックエンドは、主に人事管理、情報技術、オフィス管理などのサポートおよび保証部門で構成されています。

フロント、ミドル、バックのオフィスの分離は、互いに互いにバランスをとり、互いに調整し、銀行が労働力を分割し、効率を向上させるための要件であり、国内および外国の商業銀行の間でも一般的な慣行でもあります。たとえば、クレジットの観点から、最前線のマーケティング部門は、良好な市場拡大計画を立て、顧客マーケティング組織を強化し、アクセス制御を行い、特定のローン後の管理責任を想定する必要があります。ミドルオフィスのクレジット承認部門は、顧客が過度に融資するのを防ぐために、リスク制限ゲートを制御する責任があるはずです。バックエンドの信用管理部門は、体系的なリスクの予防と制御と変革と開発の要件に基づいて、信用政策システムをタイムリーに改善し、信用リスクの全体的な昇進と調整された管理を強化する必要があります。同時に、フロントオフィス部門は、中期およびバックオフィス部門への市場拡大において顧客のニーズを迅速にフィードバックする必要があります。ポリシーとシステムを策定する場合、中期およびバックオフィスの部門は、フロントオフィス部門との定期的なコミュニケーションを維持する必要があります。また、監視中に発見された「政策ガイダンス - 市場拡大 - リスク管理」のオーガニックな相乗効果を達成するために発見されたリスクのリスクの問題を迅速に維持する必要があります。

別の例は、リスク管理の「3つの防衛線」です。すべてのレベルおよび最前線の部門の機関は、防衛の最初のラインとして、「リスク所有者」の役割を想定しています。彼らは、ビジネス開発とリスク管理の両方を遵守し、リスク管理とコンプライアンスの要件を制度的プロセス、日常管理、監視と検査に統合し、実際のリスクを守るよう努めなければなりません。内部統制、コンプライアンス、およびリスク管理部門は、第2の防衛線を構成し、「リスク管理ビルダー」の役割を引き受けます。彼らは、包括的なリスク管理と内部統制システムの構築を整理し、促進する必要があります。管理システムの改善、検査リソースの調整、問題のデュアルライン修正メカニズムの確立と実装を監督し、芽の実際のリスクを制御するよう努めています。第三の防衛線として、内部監査は「リスク監督者」の役割を果たし、取締役会、監督委員会、および経営陣にとって重要な分野に細心の注意を払う必要があります。グループとグローバルな観点から、ビジネス開発と管理効率に影響を与えるシステム、メカニズム、システム、プロセスなどの問題を明らかにし、リスクの背後にある深い座りの原因を分析し、最初の2つの防衛線の仕事の妥当性と有効性を評価し、実質的なリスクを防ぐ前に努力します。 「3つの防衛線」はそれぞれそれぞれの義務を果たし、チェックポイントを守り、調整して共同で擁護し、リスクの予防と制御のために堅実な「フェンス」を共同で構築します。

フロント、ミドルエンド、バックエンドの効果的な分離と効率的な動作は、一晩では達成できない連続的で動的なプロセスです。難易度は、正面、中央、後方の間の責任の分割を科学的かつ合理的に定義する方法にあります。 「最初にプロセス」の傾向を避けながら、プロセスを重要視する必要があります。厳格なプロセスはビジネスコンプライアンスの保証ですが、すべてが実質ではなくプロセスとフォームに関するものである場合、それは他の極端に進み、プロセスコンプライアンスを使用することで責任を軽減し、「誰もが責任があるように見えますが、実際には誰も責任がない」という問題を引き起こします。 2つ目は、チェックとバランスと調整の統一を達成する方法です。前面、中端、および後方には、独立したアイデンティティと責任の明確な分裂が必要であり、市場の需要と共同需要に迅速に対応する能力を向上させるために、コミュニケーションと対話、共感、バンドル評価、柔軟なチームなど、対応する制度的取り決めと文化的指向を通じて効率的なコラボレーションメカニズムを確立する必要があります。たとえば、カスタマーサービスの観点から、フロントデスクは顧客に直接直面しており、顧客のニーズを深く探求し、ソリューションを調整し、顧客満足度を判断の基準として使用する必要があります。同時に、カスタマーサービスの効率、品質、能力は、中間とバックエンドに大きく依存します。中央とバックエンドは、最前線から大砲の火の音を聞き、タイムリーにサポートを提供できる必要があります。フロントデスクは、ミドルとバックのオフィスの最前線であり、中間および背面のオフィスの顧客です。市場とフロントデスクに近づいて、中央とバックエンドがフロントデスクにサービスを提供し、フロントデスクが提供する大きなサービス構造を形成する方法は、顧客が注意と勉強に値するものです。

銀行業務が顧客の「大きなドラマ」と比較される場合、フロントデスクは、カスタマーエクスペリエンスに直接関連するステージ上の「俳優」に似ています。ミドルバックオフィスとバックオフィスは、ドラマ全体の不可欠なサポートと保証である「舞台裏のスタッフ」です。フロントデスク、中央のデスク、バックデスクは矛盾の統一です。重要なのは、メカニズムの配置と文化的指導を通じて3つの間でバランスのとれた効率的な状態を達成することです。