プロダクトマネージャーになるためのハードルは高いのでしょうか? （すぐにプロダクトマネージャーになるには？この3つの図を理解して回り道を避けましょう）

すぐにプロダクトマネージャーになるにはどうすればいいですか?これら3つの画像を理解して回り道を避けましょう

プロダクトマネージャーは参入障壁のない職業であると言われています。つまり、プロダクトマネージャーになるために事前にハードスキルを持っている必要はなく、ハードスキルは短期間で習得できるということです。医療などの対応する業界では、長期にわたる事前の教育と学習が必要です。スキルが控えめであればあるほど、より神秘的になり、定量化や評価が難しくなり、改善や進歩が難しくなります。

数え切れないほどの英雄たちがプロダクトマネージャーの座を競い合うほどの魅力が何なのかはわかりません。せっかくここに来たのですから、最大限に活用すべきです。この業界に参入した以上、変化をもたらす方法を見つける必要があります。英語では、誰かが優れていることを褒めるときに、「目立つ」という意味の「outstanding」という言葉を使います。みんなが座っているときに立ち上がると自然と目立つようになるのは、理解しにくいことではありません。プロダクト マネージャーとしてどれほど成功していても、目立つために役立つ特効薬がいくつかあります。

業界では「誰もがプロダクトマネージャーである」という有名な格言があります。一方で、これはプロダクトマネージャーになるためのハードルが比較的低く、誰でも製品について少し話したり、コメントしたり、もっともらしい議論をしたりできることを意味します。一方、この言葉は、プロダクトを愛し、プロダクトマネージャーに転職したい人にとって、確固たる信念を持っている限り、プロダクトマネージャーになることは難しくないと信じさせる自信も与えてくれます。

プロダクトマネージャーになる人は、多くの場合、以下の出身者です。私はこれを大まかに 3 つのカテゴリーに分類します。1 つは技術職、2 つ目はビジネス職、3 つ目は新卒者です。

3.1.1 技術職から

企業において技術職に従事する人としては、開発、テスト、運用・保守のエンジニアなどが挙げられます。データアナリスト、データマイニングエンジニア、アルゴリズムエンジニアなどを含めると、その種類はさらに増えます。ビジネス職と比較すると、技術職はバックエンドに重点を置いています。つまり、なぜそれを行うかではなく、どのように行うかに重点を置いています。

技術者がプロダクトマネージャーになることには、いくつかの利点があります。 1 つ目は、テクノロジーに対する理解を深めることです。最近では、製品要件はデータ分析や人工知能技術とともに提案されることが多くなっています。技術職に就いている同僚は、特定の要件が信頼できるかどうかを判断することができ、また、技術動向に基づいて製品の新しい機能ポイントを設計することもできます。第二に、需要実現時間の評価がより正確になります。プロジェクトの全体的な管理は依然としてプロジェクト マネージャーの責任ですが、場合によっては、プロダクト マネージャーがプロジェクト マネージャーのプロジェクト管理作業を支援することもあります。技術職からプロダクトマネージャーに転向した私は、決定されたニーズに基づいて開発サイクルをより正確に見積もることができ、それによって製品開発サイクルをより適切に管理できるようになりました。さらに、技術職出身のプロダクトマネージャーは、R&D 担当者とコミュニケーションをとる際に共感を呼び起こす可能性が高くなります。ネット上で広く流布している、技術者が技術を理解していない製品マネージャーを見下し、許可なく指示を出すという例は、この状況ではほとんど存在しません。

技術者がプロダクトマネージャーに転向する際には、補完する必要がある潜在的なスキルもいくつかあります。 1つ目は、外部とのコミュニケーション能力です。技術職の同僚は一日中コードに取り組んでいることが多く、外出して顧客に会う機会はほとんどありません。プロダクトマネージャーに転向した後は、ユーザーリサーチや他部門との連携など、外部とのコミュニケーション能力が必要になります。 2つ目は、上位に報告する能力です。製品マネージャーは、製品の需要レビューの整理やその他の責任を負います。また、製品の進捗状況や市場からのフィードバックを定期的に上層部に報告する必要もあります。これらの仕事の本質は、情報を整理し、上位に報告することです。また、プロジェクトを前進させるために、上層部を管理し、リソースを獲得することを学ぶことも特に重要です。

テクノロジー分野に転向したいと考えているプロダクトマネージャーも何人か見てきました。その理由は、プロダクト マネージャーの役​​職には「技術的な内容」がないからです (プロダクト マネージャーの皆さん、私を責めないでください)。一般的に言えば、このようなプロダクトマネージャーは経験が比較的少なく、この役職の本質と謎をまだ理解していません。技術職からプロダクトマネージャーに転職する理由はさまざまです。開発やテストの過程で製品に触れ、斬新で興味深いと感じて試してみたいと思う人もいます。これは彼ら自身の性格に関係しています。製品を選択するということは、長年培ってきたスキルを自ら放棄することを意味しますが、これは簡単なことではありません。結局のところ、テクノロジーが急速に変化するこの時代では、一度手放した後で再び取り上げるのはそれほど簡単ではありません。キャリアアップの道が見えないために転職を決意する人もいます。プロダクトマネージャーは本当のマネージャーではありませんが、製品をコントロールしているため、少々苦々しい気持ちではあるものの、依然として無冠の王様のような気分になります。家族の世話をするという配慮からプロダクトマネージャーに転向する女性開発者もいますが、それは理解できることです。女性がプロダクトマネージャーに転向すると、コミュニケーションや親近感の面で有利になることが多いです。彼らが技術職出身であれば、その後の仕事に多くの付加価値をもたらすことができます。

3.1.2 ビジネス職から

ビジネス職には、オペレーション、セールス、コンサルティングなどの職種が含まれます。これらの職種は本質的にフロントエンド職であり、技術職よりも顧客とのやり取りが多くなります。

ビジネス職からプロダクトマネージャーに転向することには 3 つの利点があります。まず、私たちは顧客のニーズに対してより敏感になり、それをより深く理解するようになりました。ビジネス職種の性質上、日々の仕事は顧客または潜在顧客に対応することとなります。会う人が増えれば増えるほど、要求も増えます。プロダクトマネージャーの需要源の 1 つは、販売フィードバックです。ビジネス職からプロダクト マネージャーに転向した後、以前の顧客関係から仕事に関するアイデアや提案が得られることが多く、これはプロダクト職に就くとすぐに自分のエンジェル ユーザーを持つのと同じことになります。第二に、市場認知度が高まったことです。ビジネス職の人は、技術職の人よりもコストを慎重に考慮します。資金の流入・流出に関わる場合は、常に投入産出比率を考慮します。さらに、私はよく旅行するので、当然多くの競合相手を目にすることになり、競合相手に対する分析はより徹底したものになるはずです。 3つ目は、コミュニケーション能力が保証されることです。ビジネスマンが最も心配しないのは、人と会って話すことです。そのため、彼らは自然に優れた雄弁さを身につけます。これはプロダクトマネージャーにとって基本的な能力です。それだけでなく、彼らは拒絶されることに慣れており、強い精神的忍耐力を持っているため、他の人よりもレビューアーによる製品批判に対して自然に抵抗力があります。

ビジネスポジションから製品ポジションへの転換にも、固有の欠点があります。最も重要なのは、テクノロジーに不慣れなことであり、これにより、過度に保守的または過度に高度な需要計画につながる可能性があります。要件を決定する際には、技術担当者とさらにコミュニケーションを取り、口頭での許可を得たり、記載された要件が信頼できるかどうかを把握したりすることが必要になることがよくあります。

私の周りでは、ビジネス職からプロダクトマネージャーに転向した人はあまりいません。頻繁な出張を嫌うため、安定した仕事を望む人がほとんどであることは理解できます。

3.1.3 新卒者から

新卒者は、一定期間働いた後にプロダクトマネージャーに転職した人とはまったく異なります。新卒者は白紙のようなものです。プロダクトマネージャーになることを選択する際には、細心の注意を払う必要があります。最も重要なことは、彼らが製品に興味を持つことです。 Su Jie 氏は著書『誰もがプロダクトマネージャーである（記念版）』の中で、関心、ポジショニング、関連業務など、いくつかの提案をしています。

プロダクト マネージャーの職に応募する新卒者を面接するとき、多くの面接官が彼らの重点について言及するのを耳にしますが、それは 3 つの側面に要約できます。1 つ目は、その職位の理解、2 つ目は、関連する経験、3 つ目は、ソフトな資質です。最初の点に関して言えば、新卒者としてプロダクトマネージャーが何をするのかを知らないわけにはいきません。少なくともプロダクトマネージャーの責任を理解し、その役職に対する理解を説明する必要があります。 2点目ですが、新卒者に関連する職務経験を求めることは難しいです。関連手順から言うと、在学中にプロダクトマネージャーとしてのインターンシップ経験を持つ方が良いでしょう。 2番目に良い経験は、在学中に大学生の起業活動に参加することです。これの本質は、数人の友人が協力して小さな製品を作るというプロセスでもあります。これはプロダクトマネージャーの関連業務とも言えます。ただし、面接では自分が従事する業務や内容を明確に説明する必要があります。最初の 2 つがなくても問題ありません。プロダクトマネージャーの Web サイトにアクセスし、ビデオチュートリアルを独学し、プロダクトマネージャーが日常的に使用するツールのいくつかを使用できる場合は、2 番目の要件を満たしていると考えられます。 3点目については、ソフト面の資質の範囲は広く、面接官は勤勉さや堅実さをより重視します。賢いことは当然喜ばしいことですが、散らばりすぎた考えを抑制できることは、より価値のある資質です。

私の大学時代の後輩の一人は、キャンパスリクルートメントを通じてプロダクトマネージャーのポジションを得た人の最たる例です。彼の準備は最近の卒業生たちに何らかのインスピレーションを与えるかもしれない。彼が卒業する頃、私は彼と連絡を取りました。彼の応募意図がプロダクトマネージャーのポジションであると知ったとき、私は非常に興味を持ち、応募のためにどのような準備をしたのか知りたくなりました。彼は私に 3 通のメールを送ってくれましたが、そのうち 2 通にはオンライン教育業界における競合製品の調査に関する 6 つの PPT が含まれていました。 3 通目のメールは読書リストで、製品の概要、情報のやり取り、マーケティング戦略、新しいアイデア、ユーザー調査心理学、プロジェクト チーム、データ分析、およびプロダクト マネージャーに関連するその他の分野を網羅した、さまざまなカテゴリで彼が読んだ 50 冊の本が明確にリストされていました。それは2013年8月のことで、その後彼はWeChatチームに加わり、プロダクトマネージャーになりました。

プロダクトマネージャーになるということは、必ずしも製品の成功の喜びを味わえるということではなく、必ずしも興味を持って後悔することなく仕事に取り組めるということでもありません。誰もがスティーブ・ジョブズや張小龍の影響を受け、何億人ものユーザーに影響を与えるハイレベルのプロダクトマネージャーになることを目指すわけではありません。謙虚で心が広い人であれば、多くを語る必要はなく、一生懸命働くのが普通の状態です。大きな野望を持たず、ただ仕事として捉えるのであれば、それでも私は理解します。少なくとも、学習姿勢を維持し、仕事を完了しながらチームメイトに迷惑をかけることはなくなります。

冗談ではありますが真実である、「プロダクトマネージャーは CEO のための幼稚園である」という格言があります。これがジョークと呼ばれる理由は、すべてのプロダクトマネージャーが CEO に成長できるわけではないからです。しかし、真実は、すべての CEO が独自の製品観と独自の製品哲学を持っている可能性が高いという事実にあります。

CEOになることが目標ではありませんが、CEOのように考えることを学ぶことは必要です。こうした考え方を製品開発に組み合わせることで、製品マネージャーの道のりはよりスムーズになる可能性があります。私は個人的に、全体像という概念を使う傾向があり、これは「一枚の写真から×××を理解する」とも呼ばれることがあります。プロダクトマネージャーがこの立場で働く場合、常に製品イメージ、業界イメージ、産業イメージという 3 つの全体像を念頭に置く必要があります。この方法でのみ、全体的な状況を考慮し、詳細に分析することができます。

3.2.1 製品のフルイメージ

スタートアップ企業以外の企業では、複数の製品ラインや事業ラインを持っていることがよくあります。製品ラインは、事業ラインよりも微細な概念です。多くの場合、事業ラインには複数の製品ラインが含まれます。たとえば、ビッグデータビジネスは、集中型製品と配信製品に分けられる場合があります。複数の製品やビジネスは、人的、財務的、物的などのリソースを共有しており、基本データ、技術アーキテクチャ、市場環境などの面でも多くの類似点があります。

プロダクトマネージャーは、1 つの製品やチームの複数の機能に重点を置くことが多いですが、あらゆる方向に目を配り、あらゆる方向からの声に耳を傾ける習慣を身につけることで、グローバルな視点を確立することができます。

完全な製品画像の制作には、以下の内容が含まれますが、これらに限定されません。

組織構造

製品はチームワークの産物であるため、製品とそれに関わる人々を切り離すことはできません。各製品の担当者と社内の関係者を人事組織構造に従って整理することで、会社の事業と製品の逆ツリー構造を形成できます。マップに従うことで、関連製品を操作するときに重要な関係者をすばやく見つけ、関係者の立場に基づいてさまざまな方法と手法でコミュニケーションをとることができます。また、仕事を通じて社内の様々な人と出会うことになり、自然と多くの同僚と知り合うことになります。整理された空間フレームワークに従ってこれらの人を配置することで、すべての仕事に関する情報を管理し、誰かの職務内容や責任を忘れるなどの恥ずかしい状況を回避できます。

時系列履歴

同社の製品にはそれぞれ独自の開発の歴史があり、当初は今のような姿ではなかった。プロセスには反復、合併、キャンセルがあり、また、重要な戦略的目的または純粋に財務的な目的で作成された一見役に立たない機能や製品もあります。時間をかけて事業部門や事業ラインの詳細を理解することで、心理的な不快感、誤解、軽蔑が軽減されます。私たちが彼らの立場に立って考えてみると、特定のシナリオで製品を分析しても、より賢明な決定を下すことはできないかもしれません。製品の履歴を長期にわたって理解しておくと、特に途中で引き継いだ製品の場合、後戻りを避けるのにも役立ちます。歴史を理解しなければ、製品のロールバックという悪循環に陥ってしまいます。

機能の重複

このような状況は、大企業、特に B2B プロジェクトでよく発生します。複数の事業ラインの製品には重複した機能があることが多く、つまり、同じ機能が異なる製品に含まれており、まだ独立した​​研究開発段階にあります。まず、大企業では、ある程度まで、一定レベルの冗長性を維持することが許容されます。第二に、異なる製品システムにおける重複する機能の適用シナリオを区別し、特定の状況でどのような製品チームを探すべきかを知る必要があります。

3.2.2 業界概要

百度百科事典における産業の定義は、教育産業、モバイルインターネット産業など、類似の製品または同じプロセスの生産、または類似の労働サービスの提供によって分類された経済活動のカテゴリです。相互のニーズと協力関係に基づいて、業界内のさまざまな企業がバリューチェーン、需要と供給のチェーンなどを形成しています。

教育業界を例にとると、本体は幼稚園、K12、高等教育、職業市場に教育および学習サービスを提供しています。上流には教育コンテンツや教育機器、情報構築を支援する企業があり、下流には雇用や人材採用、留学や移民を担当する企業がある。周辺地域には、金融、不動産、消費、観光などの産業も含まれる場合があります。これらの産業や企業が集まって教育産業の構造を構成しています。

自社製品に焦点を当て、業界内で同様の製品を製造している企業を探し、さらに分析を進めます。私がまとめた「5D」分析モデル、つまり、人（ユーザーグループ）、財務（ビジネスモデル）、材料（製品形態）、技術（コア技術）、環境（使用シナリオ）の5つの次元から競合他社を分析するモデルを採用してみるのもよいでしょう。

ユーザーグループ

ユーザーグループは、年齢、性別、仕事の性質、興味などの人口統計学的属性に基づいて分割されることがよくあります。教育業界を例にとると、幼稚園、小学校、中学校、高校、大学、職場教育、興味トレーニング、総合トレーニングなど、主に年齢に基づいて興味を補足するいくつかのカテゴリに分類できます。幼児から総合的なトレーニングまで、ユーザーの年齢は徐々に高くなっているとおおよそ推測できます。分類プロセスでは、MECE 原則を満たすことが難しい場合がよくあります。例えば、興味関心トレーニングは、さまざまな年齢段階に散りばめることができ、あまり真剣に取り組む必要はなく、ある程度の重複は許容されます。

ビジネスモデル

「刃＋カミソリホルダー」がビジネスモデルです。カミソリを販売する際、利益率の低いカミソリ本体は安く販売し、利益率の高い刃は高く販売して利益を追求します。現在では多くのソフトウェア販売でも、基本ソフトウェアは無料で、サービスごとに課金するモデルが採用されています。ここで関係するビジネス モデルは、一部のビジネスの組織形態に関するものです。例えば、教育業界はO2O（オンラインとオフライン）という大きく2つのカテゴリに分けられ、その両端にまたがる製品も多くあります。オンライントレーニング モデルは、B2C、B2B2C、C2B、C2C など、B 主体と C 主体のモデルに分けられます。

製品形態

製品の位置付けによって、ツールなのかコンテンツなのか、コミュニティなのかサービスなのか、プラットフォームなのか取引仲介者なのかといった製品の形態が決まります。 Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB) が毎年発表するインターネットレポートは大きな注目を集めています。その著者であり、インターネットの女王として知られるメアリー・ミーカーは、この報告書の中で「インターネットの三要素」という概念を提示しました。トリフェクタとは、もともと競馬で上位 3 頭の馬を当てる 3 回連続の賭けを指します。これは、インターネット分野では、コンテンツ、コミュニティ、商用サービスという 3 つの主要なビジネスおよび製品形態を表すために使用されます。

コアテクノロジー

異なる業界で使用されるコアテクノロジーは同じではありません。これらのテクノロジーは、多くの場合、業界レポート、社内の技術専門家、または技術オタクを通じて学ぶことができます。教育業界を例にとると、インターネット技術、ヒューマンコンピュータインタラクション技術（タッチスクリーン、体性感覚、ジェスチャーなど）、人工知能技術、没入型体験技術（AR、VR、ゲームなど）などが一般的に使用されています。

使用シナリオ

利用シナリオの分析は人によって異なり、製品マネージャーは業界の特性に基づいてそれらを一つずつまとめることができます。教育業界を例にとると、学習は、固定時間・固定場所の学習と、不定期・非定型の学習に分けられます。学習手段もオフラインからモバイル、PC、テレビへと移行しました。

3.2.3 業界全体マップ

製品から産業、セクターへとマクロになるほど、製品からは遠ざかるが、製品作りの原点に近づく。さまざまな業界で、財務情報やレポートから次の 2 つの点に注目することができます。

業界動向

業界の状況を説明する言葉として、「日の出産業」と「日の入り産業」という言葉をよく耳にします。実体経済と仮想経済も産業の主要な分類です。業界の動向に注意し、自分が属する業界が成長しているのか衰退しているのかを把握しましょう。これらは、特定の時点で積極的な製品戦略を採用するか、保守的な製品戦略を採用するかを決定する際に非常に役立ちます。

経済動向

産業経済は、国内、さらには国際的なマクロ経済の一部です。自国および海外市場の全体的なマクロ経済動向を理解するには、2 つの点に留意する必要があります。まず、全体的な傾向、それが上昇か下降か、不況か回復か、過熱かインフレか、といった基本的な議論が必要です。 2つ目は政策、つまり市場でどのような政策配当を享受できるかということです。もっと注意を払って、もっと収集するべきです。

製品、業界、セクターの 3 つの全体像が、プロダクト マネージャーの切り札となります。頻繁にレビューすることで、製品が作られる理由 (WHY) の理解が深まり、製品開発の技術的な実装方法 (HOW) の幅が広がり、最終的には製品機能の卓越性 (WHAT) を追求できるようになります。解決するのは簡単ではありませんが、前進し続けなければなりません。

古代の科学者は哲学者でもありました。解析幾何学を創始した科学者デカルトは、「我思う、ゆえに我あり」と言いました。原子論を初めて提唱した古代ギリシャの科学者デモクリトスもこう言っています。「舌が思考を先走ってはいけない。」これは思考の重要性を示しており、仕事でも例外ではありません。考えることで学ぶことができるというのは議論の余地のない事実です。

多くの場合、私たちは混乱を感じますが、それは知識が少なすぎるからでも、十分に考えていないからでもありません。それどころか、知識は多すぎるが、それらの間のつながりが十分ではないという状況に直面しています。

WeChatの多数の公開アカウントからのプッシュ通知が一日の自由時間を埋め尽くし、注文した本が机の大きな領域を占めているとき、私たちがより充実感を感じられないとしたら、それはおそらく知識過多のせいです。知識過多の不安は、一方では選択の不安から、他方では消化と吸収の不安から生じます。

上記の 2 種類の不安に対して、偉大な賢者たちは、仕事中に楽に考えることができる方法を提示しています。この方法は、「広範囲に読み、十分に関連付ける」というものです。

幅広く読む

数年前にユネスコが発表したデータによると（http：
//www.worldometers.info/books/）、世界中で毎年 100 万冊以上の本が出版されています。一人で全ての本を読むのはほぼ不可能です。たとえ私たちが手にする本のコレクションが母国語で書かれた本に絞られたとしても、何万冊もの本を読むことはほとんどの人にとって夢物語です。このような状況に直面すると、適切な本を選択することが特に重要になります。技術書など、より実用的な本を読むことを好む人もいます。小説などの架空の本を読むことを好む人もいます。あらゆる種類の本を受け入れる包括的な人もいます。もし選ばなければならないとしたら、私はより多様な本を読む人たちに同意する傾向があります。

確かに、読んだ後すぐには使えない本も多いです。しかし、多読や雑多な読書は連想を形成する基礎となるため、学習に役立つと私は依然として固く信じています。時間のせいで何千マイルも旅することができないのなら、何千冊もの本で想像力の天窓を開けたほうがいいだろう。郭沫若氏はかつて科学者たちに、詩人に空想を独占させないようにと語ったことがある。

完全に関連付ける

協会は、広範な読書に基づいてのみ、資料を作成することができます。特に分野を超えた連携という点では、異なる分野を代表する二人の現代人を称賛しなければなりません。一人は投資分野のチャーリー・マンガー、もう一人は文学史分野のウィル・デュラントです。

『チャーリー・マンガーの知恵』という本の中で、著者は貸借対照表や株式評価の公式を一切紹介していません。それどころか、著者は物理学、生物学、社会学、心理学、哲学、文学、数学などさまざまな分野の思考パターンを検討し、それを投資分野の理論と結び付けています。一見無関係で相容れない複数の分野がこのようにしてまとめられ、結び付けられますが、これは本質的に、「一見無関係な異なる分野の基本的な真実は相互に関連している」という事実に基づいています。これを認めれば、物理学における均衡と市場における均衡を説明するのに同じ言葉が使われる理由がわからなくなり、生物学における種の進化と市場における進化の相関関係についても疑問を抱かなくなるでしょう。彼の理論では、この思考モデルは「グリッドモデル」と呼ばれています。

デュランツ夫妻が書いた『歴史の教訓』は、かつて政府によって公式に推奨された本だった。この本では、マンガー氏と同様の幅広い関心を見ることができます。地質学の歴史から生物学の歴史まで、人種の歴史から性格の歴史まで、さらに歴史における道徳、宗教、経済、社会、政府、戦争の役割まで。こんなに薄い小冊子を書くには、どれだけの長期にわたる読書、蓄積、抽出が必要なのでしょうか。それに比べると、多くの分厚い本は見劣りします。

職場での学習は一夜にして起こるものではなく、また一度きりのことでもありません。今はすぐに成果が得られないように見える多くの学習も、最終的には将来的に効果をもたらすでしょう。学習も投資とみなすのであれば、学習が現時点での実際の仕事に直接役立つかどうか（短期的なリターン）だけでなく、将来的に長期的な価値をもたらすかどうか（長期的なリターンと現在の価値）も考慮する必要があります。