ペプシコのブランド計画（華潤ビールが変革を先導、侯小海が「ワイン産業の新世界」の戦略思考を明かす）

中国資源ビールが変革を先導、侯小海が「ワイン産業の新世界」の戦略思考を明らかに

2021年（疫病流行時）から、侯小海は頻繁に「新世界」という概念を外の世界に説き始めました。華潤ビール（ホールディングス）有限公司の現会長である彼が言う「新世界」とは、「ワイン業界の新世界」を指している。同氏の意見では、中国のビール・酒類業界は前例のない新たな状況に突入しており、より正確に言えば、消費者市場全体が「新世界」に入ったという。侯小海にとって、若者、新技術、米中対立によってもたらされたこの「新世界」は、新鮮で、困難で、刺激的なものだ。華潤ビールは、新たな論理でこの「新世界」のリーダーになろうとする野心に満ちている。

過去2年間で、ワイン業界の同業者、他の消費財、さらにはB2Bの起業家を含むますます多くの人々が、侯小海氏が言う「新世界」を感じ取り、「新世界」がもたらす新たな競争環境に向けて計画を立て始めました。しかし、多くの人が気づいていないのは、すべての同僚とパートナーに新たな姿勢で「新世界」を受け入れるよう呼びかけるずっと前に、中国資源ビールは、疫病が蔓延する前の3年間で、すでに「刃先から内側へ」の自己革命を成し遂げていたということだ。この変革は「静かな雪崩」のようで、華潤グループと華潤ビールチームが主導し、規模の拡大から高品質の成長へ、低価格ブランドから高級ブランドへ、90以上の工場を60以上に、従業員数を約5万7000人から2万6000人に減らすなど、華潤ビールの戦略的刷新と組織再構築を非常に毅然と、効率的に、静かに、着実に完了しました。

この「完璧な雪崩」こそが、華潤ビールを変革し、「新世界」で競争するための資金と自信を与えたと言える。 「新世界」がさらに完全に展開し続け、多くの人々が依然として「新世界」の新しい論理を理解しようとしている中、華潤ビールはすでに軽やかに戦いに臨み、「戦前」の準備を整えている――戦略から組織、人材、新ブランド、新製品まで。

2023年末、侯小海はハーバード・ビジネス・レビュー中国語版の独占インタビューに応じ、華潤ビールの「新世界を受け入れる」という姿勢の背後にある完全な戦略的変革のロジックとステップ、そして彼のアイデア、方法、運営の詳細などを率直かつ細かく共有しました。これは非常に成功した企業変革の事例であり、刺激的で教訓的です。華潤集団から華潤ビールのトップに就任するまで、侯小海の考えと行動は華潤ビールが大きな変化と戦略転換を遂げてきたことを示している。彼は変革を成功させる上で、適切な人材を選ぶなど、多くの重要な行動をとりました。早期に行動を起こすこと。極めて明確かつ完全な戦略的青写真を持つこと。戦略を実行する際に、強い意志と繊細な手段を同等に重視すること。リスクを正確に理解し、管理すること。この戦略的変化を主導した侯小海氏、そのキャリアパス、スタイル、人柄などについて語ります。

永続的な存続を望む企業は、サイクルを乗り越え続けなければなりません。企業が継続的にサイクルを回していくためには、継続的に変化する能力が必要です。経済サイクルが変化している今、低成長時代にいかに持続的な高成長を達成するか、伝統的な製造業からスマート製造業にいかにアップグレードするか、若い世代や高齢化社会にいかに向き合うかなど、これらは多くの中国企業が直面している共通の課題です。華潤ビールの「嵐を察知し、海のように奮い立つ」という積極的な変革と、大胆かつ慎重に新世界を受け入れることが、より多くの中国企業に前向きな変化への勇気とインスピレーションを与え、サイクルを乗り越える成功の可能性を高めることを期待しています。

戦略的な出発点: 保存と変化の間で未来を選択する

HBR中国語版：華潤ビールは2017年に「3+3+3」の9ヵ年大戦略を打ち出しました。今日（2023年末）現在、この大変革はどの程度進んでいるのでしょうか？現在の進捗状況をどのように評価しますか?

ホウ・シャオハイ：

ダブル80、進捗は80％以上に達し、スコアも80点を超えています。基本的に、あと 2 年、つまり 20% の時間で、3+3+3 の進捗が完了します。戦略的変革の青写真は最後まで描かれ、その時が来ればこの青写真は完成するでしょう。ブループリントの目標達成度は現在 80 ポイントを超えており、良好ですが、まだ優秀には程遠いため、さらに努力する必要があります。当社は、完全な戦略目標を達成できると確信しており、この戦略計画の実施の質、レベル、スピードが予想を上回るものになると期待しています。

華潤ビールの3+3+3戦略計画は、規模開発から高品質開発への転換を目指しています。この変革を示す顕著な定量的指標がいくつかあります。

まず、主流および中価格帯のワインに焦点を当てていたビジネスが、中価格帯および高級ワインに焦点を当てたビジネスに変化しました。そのため、華潤ビール全体の事業規模の中で、高級ビールの目標を実現できるかどうかが、同社の高品質発展の成否を左右することになる。

華潤高級ワインの販売量は2024年か2025年に300万トン以上に達すると予想しています。3+3+3戦略開始時の50万～60万トンと比較すると、6倍に増加しています。当社の主な競合他社、特に高級ワイン市場のトップ競合他社と比較すると、当社は彼らを凌駕する可能性があります。高級酒類市場シェアにおいて、華潤ビールは現在約25～27％を占めている。私たちの目標は30％以上に到達することです。これにより、高級酒売上高No.1を達成することができ、当社の高級酒戦略が成功したことになります。これは重要な指標です。

3+3+3戦略における2番目の指標「高品質の発展」は、華潤ビールがこれまでの低収益・低市場価値の企業から、より強力な収益性とより高い市場価値を持つ企業へと生まれ変わらなければならないことを意味します。同社の時価総額がこれまでの400～500億香港ドルから約2000億香港ドルに増加すれば、時価総額は5倍になるが、これは日用消費財企業としてはすでに非常に高い水準だ。通常、高級酒類が5～6倍成長し、利益が5～6倍成長し、市場価値が5～6倍成長すれば、華潤ビールは新たなレベルに到達したことになります。

高品質な開発のもう一つの指標は業務効率です。これは一人当たりの業務指標であり、会社の全体的な業務品質を表します。また、この運用指標が3+3+3以降さらに高いレベルに到達し、世界トップクラスのビール会社のレベルに近づくことを期待しています。現在、3+3+3戦略ブループリントはこれらの側面で80点以上を獲得しています。

HBR中国語版：80年代後半から振り返って、華潤ビールの戦略転換の出発点は、傅雲寧氏が華潤グループの会長に就任し、華潤グループの新たな戦略レイアウトを作ったときでしょうか？

ホウ・シャオハイ：

華潤ビールの大変革は、華潤グループの経営陣の大変革から生まれなければなりません。 2015年に新会長と新総経理が就任した後、彼らは既存事業の再構築に着手し、それは華潤集団の組織再編でもありました。華潤集団の組織再編の観点から見ると、華潤ビールチームは比較的不完全であると感じています。彼らは、まず若返りを図り、次に階層化することを望んでいます。このような状況の中、華潤グループは、華潤ビールの経営陣を募集する公開コンペを実施するためのコンペ委員会を組織し、完全な経営陣を確立することを目指しました。

傅（宇寧）会長はかつて、グループが私を選んだのは主に華潤ビールの将来を選ぶためだと言っていました。彼らはまだ先見の明があると思います。なぜなら、当時、華潤ビールには実際に発展の選択肢がたくさんあったからです。 1 つは、以前の戦略とモデルに従って段階的に進めていくことです。次に、会社の事業発展を維持できる人を見つけるという保守的な方法です。もう一つの方法は、変化を続け、その変化をリードできる人を見つけることです。これらは華潤ビールの今後の発展の2つの方向性です。明らかに、グループは現状維持ではなく変化を選択しました。

HBR中国語版：この2つの選択がなされた理由は、当時の華潤ビールの状況は良好で、変更が必要なほどではなかったためである。

ホウ・シャオハイ：

当時、ビール経営チームのほとんどの人は、自分たちはうまくやっていると感じていました。当社は販売量が大きく、最大の市場シェアを誇り、1,000万トンのスケールを2台保有していました。大きな危機感はなかった。したがって、現状維持と現状変更という 2 つの道の間では、現状維持を支持する人の方が多く、現状変更を支持する人の方が少ない可能性があります。それは理解できます。規模発展の時代において、華潤は規模において最大です。誰もが自分はとても良い人間だと思っていて、世界が大きく変わったことに気づいていません。

しかし、フー氏とグループのリーダーたちは変化を選び、私を選びました。彼らは、私の改革案が中国資源ビールの将来の発展の方向となるべきだと信じています。彼らは、華潤ビールの将来は、これまでと同じ道をたどり続けるのではなく、さらに拡張できると信じている。グループの変化の選択は希望の選択でもあると思います。

HBR中国語版: あなたはチャイナ・リソーシズに非常に早く入社し、その後退社して戻ってきました。華潤ビールのCEOの座を争ったとき、勝つと決意していましたか？

ホウ・シャオハイ：

勝つ決意はできていますか?最初は全然来る気がなかったんです。当時、私は四川省のトップリーダーでした。私は多くの変化を経験し、良い成果を達成し、非常に快適な生活を送っていました。そして、市場が非常に厳しい状況だったときに、私は業績を好転させました。また、もし私が華潤ビール本社に行ってCEOになったとしても、そこで自分の才能を発揮できず、自分の野望を実現できないのであれば、行きたくないでしょう。

しかし、私は確かに数名の予備候補者および主要候補者の一人です。私は華潤ビールに比較的早い時期に入社したため、本社の管理業務や貴州省や四川省などの地域市場での業務に携わってきました。当時、私は華潤ビールのブランドと販売全般を担当していました。 「Dare to Travel the World」と「Non-Olympic Games」は私が企画しました。また、スノービールの全国ブランド構築、未開拓地域の販路開拓、全国販売管理も担当しました。したがって、会社がCEOを選出する際に、私を排除することは決してありません。登録しないと、会社に対して何か異議があり、会社の発展に興味がないと思われるので、登録しました。

大会に向けての準備期間は1か月です。各自がコンテスト資料を準備し、20 分間のスピーチを行う必要があります。私は「明日はもっと良くなる」という 20 ページの PPT を書きました。これは 3 つの部分で構成されています。

最初の部分では、過去 20 年間の当社の経験と、当社がどのようなカードを持っているかをまとめます。華潤ビールが過去20年間続けてきたことは、1,000万トンの規模、大きな国内ブランド、そして優れた経営陣という3つの点だと考えています。他は利点ではないと思います。

後半では、業界のベンチマーク、華潤ビールの業界における現在の位置、その長所と短所について説明します。私たちには利点もありますが、欠点もたくさんあります。たとえば、売上の伸びにおいて大きなボトルネックが発生しました。同社の高級ワイン市場における発展は遅く、競合他社に遅れをとっていた。生産能力は極めて余剰ですが、不均衡や構造的な問題もあります。この生産能力は、規模の開発とボトリングという2つの原動力によって形成されます。将来の市場発展の傾向に適合しません。キャパシティプランニングは、これまで中国資源ビールの限られたビジョンと経験により負担となってきたと私は考えています。私たちはまだそれを解決し、消化している最中であり、それが会社の発展に大きな負担をもたらしています。もう一つの問題は、同社の従業員数が多く、収入が低く、管理レベルがばらばらであることです。統一された戦略、統一された事業方向性、そして目標が欠如している企業です。

3 部目では、どのような会社を作りたいのか、何をしたいのかをお話しします。当時、私は市場価値と利益の倍増、高級ワインの開発、生産能力の再計画、人員の最適化、組織の再編、ブランドの再構築などの目標も提案しました。当時、私は本社を離れて4年が経っており、会社のデータも何もなかったので、自分の推測と推測で華潤ビールの5年後の目標を設定しました。

HBR中国語版：ということは、応募の際に提示したPPTは、華潤ビールの戦略的変革の青写真の原型だったわけですね？

ホウ・シャオハイ：

当時、会社の変革についてこれほど完璧なビジョンを持っていた候補者は私だけだったと思います。 2017 年に正式に変革を開始して初めて、私は自分の応募用 PPT を社内の上級管理職全員に送りました。そのとき初めて、彼らはあなたがその職に応募したときにすでにこのアイデアを考えていたことに気づいたのです。これは現在の3+3+3戦略ブループリントと非常に似ており、概要も同じですが、後に作成した戦略ブループリントは間違いなくより完全で、体系的で、科学的です。

HBR 中国語版: 3+3+3 は非常に大規模で包括的かつ体系的な戦略青写真です。読んでいて、この戦略的な青写真がどうやって作られたのか不思議に思いました。綿密な調査と検討を経て作られたものだと思います。実際、それは長い間あなたの心の中にあったのですか？あなたはマーケティングのバックグラウンドをお持ちで、マーケティングの才能があることは明らかですが、変革をもたらす CEO に必要な戦略的な視点とビジョンはどこから得たのですか?

ホウ・シャオハイ：

まず、私は長い間この会社に勤めており、トップの立場にいます。私は、華潤ビールのすべての発展の軌跡、その経験、その創造性に個人的に参加しており、その成功と失敗をよく知っています。

さらに、私は華潤ビールだけでなく、他の多くの業界や企業、蒙牛、伊利などの発展についても見ていきます。私は以前、ギャラップ社とペプシコ社で働いたことがあります。この専門的な経歴により、私は新興企業を含む他の企業の発展に非常に関心を持ち、興味を持つようになりました。私も学習能力は優れています。さらに、私の交際範囲は比較的広いです。それは、チャイナリソースやビール業界に限ったことではありません。外部に対する視野が広くなりました。自分自身と他人を見ます。

私は外資系企業、民間企業、国営企業を経験してきました。私は華潤ビールの歴史における多くの重要な決定にも参加してきました。私は、会社の多くの重要な戦略を個人的に編成し、実行してきました。私も長年、外資系企業で働いてきました。私は世界を観察し続けてきた人間です。キャリアの大半を中国資源ビールで過ごしてきた私の同僚の一部とは異なり、彼らは過去の成功に挑戦したり覆したりする勇気がなく、過去の経験やモデルに囚われています。彼らの中には、私たちが過去になぜ成功したのかを要約することさえできない人もいるかもしれません。そのため、私にとってはコンテスト用の PPT を準備するのは簡単で、1 日で完了しました。

変化を推進する: 方法よりも理由が重要

HBR中国語版：当時、あなたの応募PPTはFu氏に認められましたか？当初、チームは華潤ビールの壮大な戦略的変革の青写真に同意していましたか?

ホウ・シャオハイ：

さまざまなアイデアがあるだろうとは思いますが、最初はあまり現れず、直接的に表現されることもありませんでした。当時のゼネラルマネージャーはコンテストの責任者でもありましたが、コンテストに対する私のアイデアについては意見を述べませんでした。

2017年4月、私たちは戦略セミナーを再開し、これまで華潤ビールが維持してきた「第13次5カ年計画」を一時停止しました。戦略を再定義するために、まずやらなければならないのは、全体的な変革戦略であることは間違いないのですが、最初はそこまで真剣に言いませんでした。新しい戦略が必要だと私は言いました。この新しい戦略で提案されているものの中には、明確にする必要があるものがいくつかあります。一つ目は高級ワインの大きな発展です。 2つ目は、利益を2倍にする必要があることです。 3つ目は、工場を閉鎖し、組織を変える必要があるということです。

高級ワインを開発して利益を倍増させることに関心を持つ人は誰もいません。彼らは大丈夫だと思って、ゆっくりやればいいと思っているのです。しかし、その後に起こった工場の閉鎖は、すべての人に大きな影響を与えました。なぜなら、華潤ビールは実際に工場を閉鎖したことがないからだ。したがって、当時の最大の焦点は、工場を閉鎖するかどうか、そしてどれだけの工場を閉鎖すべきかということでした。もう誰もこれをやりたくない。誰かが私に、あなたが就任したばかりなのに、こんなことをして混乱を引き起こしていると言ったのですが、それは悪いことではないのですか?閉めないでいただけますか？何か問題が起きたらどうなりますか?結局のところ、私たちは国有企業であり、中央企業です。そんな大きなリスクを負う必要はありません。

HBR中国語版：迷ったことはありませんか？

ホウ・シャオハイ：

このポジションで私は何をしているのでしょうか?私は北京で何をしているのでしょうか？変化を起こさなければ、私はこの CEO の地位に全く興味がありません。

HBR 中国語版: あなたはこれを実行する決意を固めていますが、チームの懸念や不安をどのように払拭しますか?

ホウ・シャオハイ：

実際、華潤ビールの生産能力の最適化と組織変更により、多くの人が第2ラインに退かなければならず、半数の人が退職することになるだろう。どうやってやるんですか？

まず、戦略を明確にし、それを紙に書き留め、正当かつ正当な方法で文書化する必要があります。第二に、理性で人々を説得し合意を得るために最も重要なことは、改革の論理を明確に説明することです。業界のベンチマークデータ、当社と競合他社とのギャップなどが非常に明確かつ完全に提示され、一緒に議論することができます。人を説得するには、大きな声や強さではなく、正しい論理と詳細なデータが必要です。結局、あなたの情報と論理が正しいこと、そしてこれが改革の唯一の方法であることを誰もが知っています。だから、心の中ではどんなに気が進まなかったとしても、実際はみんなそれに同意しているのですが、ただそれをしたくない、誰かを怒らせたくない、排除されたくない、リスクに直面したくないだけなのです。それで何をすればいいのでしょうか?

とても簡単です。すべてのリスクはトップリーダーが負わなければなりません。すべてのリスクを自分の肩に負い、どんな困難にも耐えなければなりません。なぜなら、人間にとって最大の要件は、自分に何かが起こった場合に、責任を取るのを助けてくれるリーダーがいるかどうかだからです。責任を取るリーダーがいれば、基本的に何も恐れることはありません。したがって、組織とリーダーは、彼がこれらの問題に対処するリスクを負うのを支援しなければなりません。同時に、彼を助け、支え、彼が一人で戦っているのではないことを知らせることが重要です。改革の任務を少数の人や下の人に任せることは決してあってはなりません。これは絶対に受け入れられません。誰もが参加できるようにし、変化を私たち全員の大義にしなければなりません。この目的において、私たち一人ひとりには責任、義務、貢献があります。全員が問題を解決すると、それはリーダーの問題ではなく、公正なこととなります。私はよく、会社ではリーダーが自分のやりたいことをできるわけではなく、会社やチームがやりたいことをやらなければならないと言います。リーダーだけが何かをしたい場合、それは実行されないことがよくあります。

そのため、組織面では非常に洗練されたデザインを実現しました。例えば、キャパシティ最適化の場合、私は多くの仮想組織を設定し、人事、財務、生産など、キャパシティ最適化と工場閉鎖に関連する会社のリーダーシップチームと機能部門を、キャパシティ最適化リーダーシップグループ、キャパシティ最適化専門家グループ、キャパシティ最適化管理グループ、キャパシティ最適化実行グループなど、水平方向と垂直方向に部門横断的なグループに変え、上から下まで接続しました。これらの仮想ワーキンググループは、人々のグループを結びつけるひょうたんのようなものです。人々がグループで協力して働くと自信が生まれ、それが会社全体の仕事になります。この形式の組織により、変更の成功を確実にすることができます。本社が文書やシステム、指示書を発行し、それを事業部門に実行させるのでは、絶対に無理です。

HBR中国語版:

このプロセス中に何か問題が発生した場合に何が起こるか考えたことがありますか?工場を閉鎖するには地方自治体も関与することになりますよね？

ホウ・シャオハイ：

危機対応の仕組みがあり、嘆願受付グループや再就職支援グループなどを設置しています。これらはセーフティネットです。当社は工場閉鎖プロセス全体を通じて十分な準備を行い、徹底した評価を実施しました。地方自治体にもその理屈をわかりやすく説明し、合意を得ることができました。最も重要な背景は、私がCEOに就任した後、華潤ビールに「質の高い発展」を提唱し、ちょうど2017年に中央政府が「質の高い発展」を提案したことです。中央政府の「三減一減補」と供給側改革は、ビール業界、そして華潤ビールに実施されました。工場を閉鎖するという当社の決定は、過剰生産能力を削減するためのものであり、中央政府の政策に沿ったものです。したがって、地方自治体も、地元の生産額、雇用、課税に直接的な影響があるものの、土地を他の目的に取り戻すことができ、それが地方自治体にとって実際には良いことだと理解しています。

HBR中国語版:

過去2年間、コスト削減と効率化が多くの企業のスローガンとなり、多くの中国企業が創業以来初めて景気後退を経験している。企業の人員削減はリスクが高い。適切に行われないと、従業員、雇用主ブランド、そして会社の長期的な競争力に大きな損害を与える可能性があります。私はかつて人事の専門家に、「痛みのない解雇」というものは存在するのかと尋ねたことがあります。彼はノーと言った。解雇による痛みや悪影響にどう対処しますか?

ホウ・シャオハイ：

まず第一に、私たちには実際に2つの改革があります。1つは工場の閉鎖、そしてもう1つは人員削減です。これらは2つの異なるものです。工場の閉鎖により従業員数は6,000～7,000人しか減少しなかったが、別の削減では20,000人以上が減少することになった。これら 2 つのことは実際に並行して実行されました。キャパシティの最適化は 1 つの戦略であり、従業員のポジションの最適化は別の戦略です。私たちはこれを人員削減とは呼ばず、人員配置の最適化と呼んでいます。基本的に、流行前に、私たちは2019年末にこの2つのタスクを完了しました。30以上の工場を閉鎖し、従業員の最適化を完了しました。 32,000人が最適化され、26,000人が残りました。 3+3+3の最初の「3」は、2017年から2019年の3年間を指し、まさにナイフの先を内側に向けた改革でした。改革のコストは高く、結果はさらに大きく、容易なものではありませんでした。

これを実行する上で最も重要なことは、一般原則、つまりなぜこれを実行するのかを理解することだと思います。この問題を明確にすることは非常に重要です。なぜなら、多くの人がこれに同意しておらず、なぜこれをしなければならないのか理解していないからです。しかし、この会社は現在57,000人の従業員を抱え、1,100万トンのワインを生産し、毎年10億人民元以上の収益を上げていると言ったらどうでしょう。私たちの競合他社は従業員がわずか2万人で、年間30億人民元の収入があり、これはあなたの収入の2倍です。多くの人は依然としてその会社は非常に優れていると考えていますが、この比較をすると、その会社は実際にはそれほど競争力がないことがわかります。私たちの収入は低すぎ、私たちは高齢すぎ、そして私たちの知識構造は時代遅れすぎています。生きているときはスノーフレークマン、死んだらスノーフレークゴーストになると言う人もいます。あまりお金を稼いでいないけれど、それでもここにいたいと思っています。しかし、華潤雪冰は福祉施設ではなく、競争企業である。当社の運命と発展は、政府の支援や国有企業としての地位の安全性ではなく、完全に市場競争力に依存しています。このまま発展を続ければ競争力がなくなり、大鍋料理になってしまいます。優秀な人材や若い人材が会社に来なくなり、会社は徐々に衰退していきます。結局、大きな鍋料理が仲間を食い尽くし、私たちは終わりを迎えることになるでしょう。だから、私は畏敬の念を抱いているのです。人間と女性の違いは何でしょうか？

HBR中国語版：人事最適化に関する社内スピーチを読みましたが、この真実について非常に真剣に語っていると感じました。一人ひとりが大切だとおっしゃいましたが、これは会社の発展のために行う必要があります。最終的に必要であれば、CEO として従業員を解雇しなければなりません。

Hou Xiaohai: では、なぜこれほど多くのポジションを最適化できるのでしょうか?誰もがこれに同意するからです。スノーフレークの従業員の皆様に心より感謝申し上げます。理由をきちんと説明すれば、皆が理解してくれて、人員削減をすべきではないと言う人はいなくなります。これが私が今お話しした変化の論理です。理由を明確にする必要があります。理由を明確にすれば、変更は基本的に問題ありません。

HBR 中国語版: つまり、変化の理由が最も重要であり、次に方法が重要になります。

ホウ・シャオハイ：

「なぜ」が最も重要であり、「どのように」は重要ではありません。「どのように」には多くの方法があり、それらはすべて技術的な問題であり、戦略的な問題ではないからです。戦略は閉鎖するかどうか、そして縮小するかどうかです。戦略はいかにシャットダウンして削減するかです。戦略は誰をロックし、誰を減らすかです。これが戦略、戦術、戦術の違いです。戦略はなぜなのか。理由が明確にされ、説明され、合意が得られれば、残りは簡単になります。

会社を変えるときは、まず一番難しい仕事をしなければなりません。そうすれば、進むにつれて楽になっていきます。工場が閉鎖されていなければ、私が一日中設置ラインや一人当たりの効率について話しても無駄だったでしょう。結局、工場を閉鎖して生産能力を最適化する必要がありました。企業によっては、変更を行う際にまず簡単なことを行い、最も難しいことは後回しにするところもあります。これは必ずしも最善のアプローチではありません。実際、最も困難なことを早く実行すればするほど、後の配当は大きくなり、操作の余地が広がり、蓄積された力は大きくなり、変化の影響はますます強くなります。

その後、多くの人から、私は幸運だった、2020年の流行に直面してどのように人材を最適化できたのかと言われました。2020年3月の流行期間中、当社は全社で給与調整を開始し、一人当たり平均40％以上の増加がありました。彼らは言った。「老侯よ、あなたは疫病が流行る前にこれらすべてのことを成し遂げていたので幸運だった。」これは私にとって良い機会ではありません。こうしたことは実際には遅すぎると感じています。もし私がもっと早く CEO になっていたら、これらのことはもっと早く行われていたでしょう。改革を遅らせれば遅らせるほど、コスト、困難、リスクは増大します。なぜなら、国家の状況、産業発展の傾向、そして全体的な経済発展の法律の観点から、これは実行されなければならないからです。

リスクの予防: 最終的な判断 + 楽観的な考え方

HBR中国語版：新製品開発、高級ワイン開発、ハイネケン買収、これらは工場閉鎖や人員削減といった最も困難な課題と同時進行しているわけですね？

ホウ・シャオハイ：

右。実際、パンデミックが発生する前に、私たちはハイネケンを買収し、ブランドを再構築するという3つ目の目標を完了していました。時間は誰も待ってくれないから、状況は人よりも強くなり、時間はどんどんなくなっていきます。すぐに始めなければなりません。

ハイエンド戦略をリサーチしてまとめました。まず、ハイエンド化とは、ブランドや製品のハイエンド化を意味します。現状では、当店では生ビール1種類のみ取り扱っており、他には何も取り扱っておりません。高級な製品やブランドを構築するにはどうすればよいでしょうか?バドワイザーと青島ビールはなぜ強いのか？青島は過去には私たちよりそれほど優れていませんでした。なぜ近年はこんなに優れているのでしょうか?青島ビールのブランドが非常に急速に発展しているからです。価値の高いブランド、良いイメージ、高品質の製品が必要です。これらが高級ワインの基本的な要素です。しかし、当社のスノーブランドは弱点です。

第二に、高級で価値の高いブランドの開発は遅い。スノーフレークピュアは良いですが、スノーフレークピュアだけでは十分ではありません。私たち自身で、高品質なイメージを持つブランドをさらにいくつか構築する必要があり、そこで Mars Green と Facebook が誕生しました。彼らの品質は非常に良く、製品も非常に優れているため、彼らのイメージはゆっくりと構築されなければなりません。しかし、もっと早くする必要があるので、国際的なブランドを選択する必要があります。なぜ？

まず、当時最大の高級ブランドはバドワイザーでした。それを倒したかったら、国際的なブランドを使う必要がありました。第二に、世界的なビール会社が中国で発展しており、高級ビールやクラフトビールが中国に進出しています。第三に、消費者層も変化していることがわかります。 Z世代の若者たちは成長し、より高い志を抱いています。彼らは国際的なブランドと国内のトレンドに対して同じ好みを持っています。これら3つの側面から、競合他社、国際ブランドの発展、若者の新たな需要など、国際ブランドは中国で急速に発展するはずだと私は信じています。国際ブランドを持っていないので、私は国際ブランドを持たなければなりません。こうして、中国ブランドと国際ブランドを組み合わせた高級ブランドという独自のアイデアが生まれました。したがって、高級ブランドをめぐる当社の競争は、単一のブランドではなく、ブランドの組み合わせで行われます。

HBR中国語版:

ハイネケンとの協力により高いスコアを与えますか？ 90ポイント以上？

Hou Xiaohai：

それは間違いなく100ポイントです！ハイネケンとのブランド協力は5年間署名されており、最初の5年間のマイルストーンを完了しています。当時、私たちは600,000の目標を設定しましたが、これは基本的に2023年までに達成できます。つまり、中国でのハイネケンの売り上げは4年で4倍になり、すでに中国市場の高級製品の大手ブランドとしての地位を確立しています。 2028年まで、次の5年間の協力について話している。

HBR中国語版：工場を閉鎖し、スタッフを減らすことにより、あなたはタイトなセーフティネットを構築しました。新製品開発の失敗、国際ブランドの合併、買収、およびハイエンド市場への参入の可能性も非常に高いです。ハイエンド戦略で勝つことができるようにしていますか？

Hou Xiaohai：

リスクは、企業の変革には遍在しています。実際、3+3+3戦略が実装されてから7年間で、最大のリスクは2つのソースから生まれます。 1つは、工場の閉鎖中に大量の事件が発生し、社会、政府、中央企業に問題を引き起こすことです。特に、中央企業として、私たちは簡単に世論の中心になることができました。第二に、投資と運用のリスクがあります。新製品が失敗し、新しいブランドが死亡する可能性は非常に高く、特に速い消費財では非常に高くなっています。過去10年間で中国のスーパーマーケットにいくつの新しいものがあるかを見てください。何人が亡くなりましたか？毎年20年間スーパーマーケットの写真を撮ると、あまりにも多くの人が死んでおり、多くの人が生き残っていないことがわかります。したがって、中国市場では、反復は非常に速く、イノベーションは非常に迅速に変化します。中国の増加、消費のアップグレード、若者の成長、インターネットの促進はすべて、消費の急速な反復をもたらしました。したがって、一部の人々は、消費者製品の革新では、失敗は避けられず、成功は偶然であると言います。新製品や新しいブランドの場合、失敗は高い確率イベントであり、成功は低い確率イベントです。私はこの声明に同意します：あなたが10個の新製品を作り、そのうち1-2を生き残るならば、それは成功です。それらの3つが生き残った場合、それは大成功です。 10個すべてが成功した場合、それは病気のものであり、リソースの無駄です。なぜ10を作るのですか？

酒に投資するとき、財政的なリスクが関係しています。ハイネケンと協力すると、ブランド投資のリスクがあります。統合が良くなく、トランザクションが期待される結果を達成しない場合、それは失敗になります。したがって、私たちの戦略は、世論のリスクと投資と運用リスクの両方を含めることです。それに直面する方法は？

第一に、リスクの最大の予防と制御は、ビジネスと投資の究極の管理能力から来ています。管理の詳細と戦略的実行がより詳細になればなるほど、リスクは低くなります。あなたは毎日リスクについて考えるべきではありません、あなたが考えるべきことは、最初に物事を成し遂げることです。第二に、一番下の思考を確立します。これが起こった場合、会社と個人はそれを担うことができますか？それは会社にとって壊滅的ですか、それとも単に周期的ですか？

これらすべてを検討しました。新製品が失敗し、投資と合併と買収がうまくいかない場合、会社の運営にある程度の圧力がかかりますが、このリスクは制御可能であり、会社を破壊することは困難です。もちろん、マネージャーは説明責任を持たなければなりません。まあ、工場を閉鎖したり、スタッフを減らすことに問題があり、私の上司が私に説明責任を負わせる場合、責任を負うのは間違いなく私ですが、会社は失敗し、実際にはより良いでしょう。したがって、本質的に、私たちの変容と変化の2つの主要なリスクは、管理チーム、特に個人的には、主にトップリーダーとしての私がこのリスクを負うことができるかどうかに依存します。言い換えれば、私の一番下の行は、世論リスクまたは投資リスクがある場合、私は却下され、仕事をすることができないということです。もちろん、高レベルの組織のサポートも最大の自信です。ビール改革が最も乱流であったとき、グループの王Xiangming会長は、中国資源グループの4つの変革を促進していました。ビール改革は、王議長とグループのリーダーから大きな支持を得ました。

HBR中国語版：

あなたは中年で失業するでしょう。あなたはあなたが勝つことができるという信念を持っていませんか？私が富士フイルムの西田清川にインタビューしたとき、私は彼が失敗した場合に彼が何をするか尋ねました。彼は、富士フイルムの変革は成功し、失敗することはなく、失敗した場合、彼は自殺するだろうと述べた。

Hou Xiaohai：

ハハ、私はそのような考えを持っていません。私が成功しなければ、私はただ逃げて幸せな人になります。私が成功した起業家になれないなら、私は成功した旅行者とグルメになります。明日これを行うことを許可されていない場合は、ドラムとゴングの鼓動で逃げます。物事が最も困難なとき、私たちは物事を軽く取るべきだと感じています。リスクが大きければ大きいほど、それを笑う必要があります。そんなに緊張していることのポイントは何ですか？そして緊張は伝染性があります。これが大したことだと思うなら、誰もがそれが大したことだと思うでしょう。この問題が本当に大きい場合でも、それは非常に普通であり、大したことではなく、人々はそれについて大騒ぎしません。

HBR中国語版：

これはあなたの性質ですか、それともあなたが経験したものですか？

Hou Xiaohai：

それは生来ではありません。それは勇気ではなく、意志についてであり、実際には物事をどのように見ているかについてです。あなたが今大きなことだと思うことは、5年後に振り返ると小さなことになります。人に十分な経験がない場合、彼はそれを補うために歴史の本を読む必要があります。自分の経験だけに頼ることで、すべてを体験することは不可能です。あなた自身の経験と本から学び、物事の本質を見ることを学び、それからあなたは物事を軽く取り、それらをより小さな方法で見るでしょう。物事を軽視したり、過小評価したり、物事を見下ろすことは容易ではありません。何かの大きさ、軽さ、重要性はすべて、あなたの心と認知に関連しています。私はこの立場にあり、改革を実施しています。これは私が自分自身にもたらしたものです。なぜ私はそんなに不安や緊張しているのですか？ China Resources Beerはその変革に積極的であるため、私たちはより穏やかになり、成功の可能性が高くなります。

将来の競争：「新世界」の3つの原動力

HBR中国語版：

「新しい世界」を非常に早く見たので、変化するイニシアチブを取りましたか？最近、あなたはあなたが見た「新しい世界」を共有しています。 「新しい世界」の到着を運転している要因を簡単に要約できますか？

Hou Xiaohai：

若者と新しい技術に加えて、中国と米国の関係によってもたらされる大きな変化は、これら3つが核心だと思います。

若い世代は大きく変わり、私たちは彼らと同一視しなければなりません。これは避けられません。私の娘と私が多くの若者について読んだ報告から、彼らは実際に80年代と90年代に生まれた人とは非常に異なっています。中国の世代Zは、中国語の最初の真に裕福な世代です。中国人はこれまで金持ちでした。 Kangxiから今日まで、彼らは空腹であり、食べるのに十分なものしか望んでいませんでした。だから彼らが誰かに会ったとき、彼らはいつも「あなたは食べましたか？」と尋ねることでお互いに挨拶します。あなたが今若い人たちに尋ねるなら、「あなたは食べましたか？」彼らは理解しません。完全に異なる成長経験のため、世界に対する彼らの認識は私たちのものとは大きく異なります。ですから、私たちが彼らとコミュニケーションをとることはますます難しくなりつつあり、彼らに影響を与えることは困難です。

HBRチャイニーズエディション：若者がテクノロジーの前に最初に来ますか？

Hou Xiaohai：

はい、ハイテクノロジーが2番目になります。これは、技術的な出現と爆発の時代です。モバイルインターネットテクノロジーが私たちを変え、デジタル化が私たちに大きな影響を与えた場合、人工知能やその他の新しい技術の出現は間違いなく私たちを覆します。そして、私たちは未来がどのようなものになるのかわかりません。人間は、将来どのようなものになるかわからない。人類の歴史において、新しい技術はしばしば数十年または100年ごとに登場しましたが、今ではライフサイエンスや人間の進化を含む数年ごとに登場しています。これらが人々と社会に与える影響は大きすぎます。

最後に、中国と米国の間、および中国と西の間の変化は短期的ではありませんが、長いサイクルになります。新世界におけるこれらの3つの変化は最も恐ろしいと思います。

HBR中国語版：

新世界の人々はまだビールを飲んでいますよね？

Hou Xiaohai：

私はまだビールを飲みますが、必ずしもあなたのものではありません。重要なのは、彼が飲む人と彼がどのように飲むかです。 5、6年前、私たちはまだスターバックスのケースを勉強していましたが、今ではラッキーンコーヒーでパルプにbeatられています。すぐにコーヒーを打ち負かす別の会社はありますか？

HBRチャイニーズエディション：この「新しい世界」を見て、それについての完全な理解を整理したのはいつですか？

Hou Xiaohai：

私は世界が変化しているのを見て、私が観察者であるため、非常に早い段階で自分の意見を形成しました。私は特に知識を収集して獲得するのが好きです。これは生来のものかもしれません。私は世界、皆、そしてあらゆる知識について興味があります。私は常に時代と連絡を取り合い、知識、経験、年齢によってもたらされる伝統への依存を最小限に抑えようとしています。あなたがプールである場合、あなたは新しいものを維持し、プールの水に多くの若い要因を持っている必要があります。

2つ目は、歴史的な見方をすることです。多くのことを経験し、多くの歴史を見た後、あなたは歴史的な観点から世界の発展を見るのが得意です。その浮き沈み、そしてそれがなぜそうなのか、あなたはしばしば私がどのような時代、産業、ステージにいるかを考えるでしょう。私はそれを要約し、私自身の独立した見解を形成します。このビューは必ずしも真実ではありませんが、有能でなければなりません。

実際の傾向を見て、多くの変化がトレンドの下で明らかであり、変化は非常に強く、それらは多次元の変化であることを見ると、非常に可能性の高い新しい時代があります。変更が少なく、非常に小さく、次元がほとんどない場合、それは問題ではありません。多くの変更がある場合、これには、簡単な調整を行う代わりに、新しいロジックを確立する必要があると思います。

新しいロジックを確立する必要がある場合、あなたは私がどこに変わるかを考えなければなりませんか？私はいつも受動的であるとは限りません、修理してください。他の人はオンラインでそれをしますが、私もオンラインでそれをします。オンラインで機能しない場合は不可能ですが、まだ不可能であり、アップグレードと経験のためにもう一度やります。次の変更は間違いなく不可能です。イニシアチブをとるには、ビジネス環境全体を新しい理解し、ビジネスモデル全体を再考し、新しいロジックに従って断固として物事を行う必要があります。一般的に言えば、これはこれの終わりですが、あなたは起業家であり、起業家精神を持たなければなりません。あなたの責任は、はっきりと考えたり、自分自身を変えたりすることではなく、チームと会社を変え、会社全体を新しいアイデアと新しい論理に変えることです。これが私が「新しい世界」を提案した方法です。この言葉を通して、管理チームと会社全体が、世界が異なっていることを理解することを願っています。誰もがそれを理解して理解すると、彼は私たちが新世界でやりたいことをよりしっかりと認識し、彼の仕事全体が完全に更新されます。したがって、私の新世界の提案は、実際には消費者環境を確立するための新しい世界観であり、管理チームと会社全体がここから始めることができます。

その後、私は外の世界への「新しい世界」について話し始めましたが、実際、私の仲間が一緒に新しい世界に入ることができることを願っています。強い人は強いチームではありません。強力なチームは強力な会社ではありません。強力な会社は強力な産業ではありません。業界の繁栄のために、より多くの企業が強力でなければなりません。大手企業は主導権を握り、業界に貢献する必要があります。高品質の開発の背後には、高品質の競争があり、高品質の競争は健全な競争でなければなりません。だから私は「新しい世界」の見解を共有してきました。最初は、中国のリソースビールが他の人を旧世界と定義していると考えている人もいましたが、あなたは新しい世界です。後に彼らはこれらの変化を感じ、理にかなっていると感じました。今、誰もがそれが実際に「新しい世界」に入っていることに同意しています。

HBR中国語版：最後の質問。多くのトップリーダーや創業者は、「新しい世界」、新しいテクノロジーなどに直面して強い好奇心と学習能力を持っていることがわかりました。しかし、彼らは非常に落ち込んでおり、チームの学習能力と好奇心が追いつくことができないと感じました。若い幹部でさえ、新しいことを学ぶことに興味がないか、動機付けられていないかもしれません。あなたはあなた自身についてどう思いますか？

Hou Xiaohai：

学習組織にとって、まず第一に、それはトップリーダーにある学習組織の雰囲気を持っている必要があります。トップリーダーはリードを奪い、最初に学ぶ必要があります。リーダーが勉強を停止した場合、学習組織にとっては不可能です。リーダーが言いたいのは、「あなたは私のために急いでいるが、あなたは私のために急いでいる！」それは「あなたは私のために急いでいますが、私はあなたのために急いでください！」ですこれはとても重要です。

第二に、学習組織の雰囲気は、さまざまな学習メカニズムによって形作られなければなりません。毎日の会議、抽出、管理アイデアの共有など、完全なトレーニングの展開、専門のスノーフレークレクチャーホールなどがあります。私はよく2冊の本を送り、本の中でいくつかの意見について話し合い、みんなに考えて、考えて学ぶように思うように促すように促します。このようにして、会社の空気は学習の匂いで満たされています。