ブランド マーケティング フル ケース プランニング (ブランド フル ケース プランニングを徹底的に理解するための 16 語のヒント: 企業戦略の勝利の青写真をどのように策定するか)

ブランド計画のための16語のヒント: 成功する企業戦略の青写真を作成する方法

00 戦略とは何か？

毛沢東主席は黄陽街の兵士たちに尋ねた。

「この先はどこですか？」

兵士はそれがチピンだと言った。

「さらに詳しく見る」？

「ジアンです」

「さらに詳しく見る」？

「もう見えません。」

戦略の本質はポジションです。

戦略の本質は方向性です。

戦略の本質はトレードオフです。

戦略の本質は、明日の成功を達成するために今日何ができるかということです。

戦略とは、何をするか、何をしないかを決めることです。

戦略とは、最初に何をするか、後で何をするかを決めることです。

戦略は、組織の現在の状況と将来の目標を結びつける架け橋です。

偉大な企業には偉大な戦略がなければなりません。

戦略とは、企業の長期的な発展計画とリソースの割り当てのための一連のアクションです。一言で説明すると、戦略とはトレードオフに関するものです。簡単に言えば、戦略とは、どの道を選ぶべきか、あるいはどの道を放棄すべきかを教えてくれるものです。なぜなら、私たちは実際に多くの方向の中から一つの点と道を選び、それを深く掘り下げていくからです。したがって、戦略を立てる際には、取れないさまざまな道を捨て、自分たちに最も適した道、成功する可能性が最も高い道を選ばなければなりません。

なぜ私たちは選択をしなければいけないのでしょうか？実際、それは私たち人間が決して取り除くことのできない基本的な制約、つまり物が十分ではなく人生には限りがあるということに行き着きます。古代中国には「私の人生は限られているが、私の知識は無限である」という格言があります。企業でも同様です。時間が経つと、どんなに強力で素晴らしい企業であっても、ある段階でそのリソースは限られてしまいます。そして、そのリソースは特定の方向に限られています。どうすればリソースをより効果的に活用できるでしょうか?ここで戦略的なトレードオフを行う必要があります。

戦略と戦術の関係

戦略的な方向性を一度決定すると、その後の多くの戦術的行動はこの戦略的な方向性を中心に実行されるため、この戦略が非常に重要になります。戦略が決定されると、その後の多くのリソースの割り当ては、戦略的な方向性に従う必要があります。戦略的な方向性が間違っていると、その後のすべてのリソースが無駄になります。さて、ブランドコンサルティング事業に戻りましょう。競争戦略が決定されると、製品から価格、チャネル、プロモーションに至るまで、その後のすべての戦略的流通活動は、その競争戦略に従う必要があります。したがって、もう一度、リソース構造を決定する戦略の重要性を強調する必要があります。 1つ目はリソースの使用です。

01 オセス戦略勝利チャート

OSES 戦略勝利マップは 4 つの部分で構成されています。第 1 部分は全体的な企業戦略、第 2 部分は競争戦略、第 3 部分はブランド戦略、第 4 部分は戦術です。

「正しいことをする」ことに重点を置く

全体戦略 = ビジネス理論 + 開発戦略 + ビジネスポートフォリオ

パート 1 の全体的な企業戦略では、「正しいことを行う」ことを強調します。正しいことを行うことになぜ重点を置くのでしょうか?企業が行うあらゆる行動には多大なコストがかかるからです。企業が利益を生まない行動を多く取ると、多くのコストが無駄になります。多くの人が、それは企業として正しいことではないかと考えるでしょう。実際、多くの場合、私たちの行動は短期的には正しいように見えますが、長期的な視点から見ると、現時点で私たちがとっている行動は正しくない可能性があります。

例えば、数年前、不動産情勢が非常に良好だったとき。スーツなど衣料品を製造する上場企業も不動産業界に参入するケースが多い。これは正しいですか？それは短期的には正しいが、長期的には必ずしも正しいとは限りません。なぜそんなことを言うのですか？ご存知のとおり、近年、不動産の発展に伴い、大手企業の能力が徐々に向上し、市場が徐々に大手企業に集中してきました。不動産会社に転身し、もともとスーツを作っていたこれらの会社は、不動産市場全体とはほとんど関係がないことがわかります。なぜ？不動産市場はますます集中化しているため、将来的にはトップ10またはトップ20に市場が集中する可能性があります。中間から参入した企業がトップ企業になるのは間違いなく難しいでしょう。

この時、これらの企業が振り返ってみると、元々の業界の第 1 位と第 2 位も他社に占領されていたことが判明しました。この時点で、会社はジレンマに陥っています。不動産業界でトップ10に入ることも、本来の業界で主流の地位を占めることもできない。これは、当初行っていた正しい行為から逸脱しています。この間、無駄な行動をたくさんしてきました。そのアクションの多くは効果がないことがわかります。彼らは不動産業界向けにウェディングドレスを作っているだけです。企業全体が不動産業界にとってのいわゆる肥料企業となっている。肥料事業とは何ですか？つまり、あなたの成長はあなたの力にはならず、結局のところ業界にはあなたのための場所がないのです。貴社はこの業界に多少の貢献をし、この業界の肥料となったに過ぎません。不動産の事例を通して、ビジネスにおいて正しいことを行うことが非常に重要であることがわかります。

私たちは、企業の全体戦略は、ビジネス理論、開発戦略、ビジネスポートフォリオの 3 つの部分で構成されていると考えています。

1. キャリア理論

キャリア理論とは何ですか?一般的に言えば、それは会社の使命、ビジョン、価値観と呼ばれるものです。

ミッションとは、「企業はなぜ存在するのか？」という問いに根本的に答えることです。この任務の重要性は疑う余地がない。ミッションは会社の存在理由です。ミッションとは、企業の価値志向とビジネスの位置付けです。企業が経済や社会にどのような貢献をすべきかを規定します。ミッションは、会社の目的、方向性、責任を表します。会社の開発目的、開発方向、目標、基本任務、指針などを規定します。

例えば、アリババの使命は何でしょうか?世界でビジネスを行うことを容​​易にするためです。この使命を果たすために多くのことを行いました。アリババは当初B2Bビジネスに従事し、後にタオバオを立ち上げ、多数の見知らぬ人が互いに会うことなく取引できるようにしました。その後、取引問題を解決するためにAlipayを立ち上げ、さらに物流問題を解決するためにCainiao Logisticsを立ち上げました。同社の開発はすべて、「世界中のどこでもビジネスを簡単に行えるようにする」という使命を中心に展開してきました。

さらにいくつかの例を見てみましょう。

ディズニーの使命：世界を幸せにする

GEの使命：テクノロジーとイノベーションを通じて生活の質を向上させる

企業ビジョンとは、組織が将来達成できる状態の青写真です。企業の存在の究極の目的を説明し、「どこに向かうのか」という問いに答えます。私たちは、ビジョンは段階的な目標であると信じています。 Alibabaを例に挙げてみましょう。アリババの中間目標は何ですか?初期の頃は、2つの目標がありました。第一段階の目標は「102年企業になる」こと、そして3世紀にわたって存続することだった。第二段階の目標は何ですか? 「世界のトップ10ウェブサイトの1つになること。」

ディズニーとゼネラルモーターズの企業ビジョンを見てみましょう。

ディズニーのビジョン：世界のスーパーエンターテイメント企業になる

GEのビジョン：世界をより明るくする

企業全体の戦略の 3 番目の部分は価値観です。価値観とは、企業とその従業員の価値観の方向性を指し、企業がビジネスの成功を追求する過程で提唱する基本的な信念と目標を指します。つまり、企業全体で、全員が特定のやり方を守り、それが会社の価値となるのです。 Alibabaを例にとると、Alibabaの価値観は、顧客第一、誠実さ、変化を受け入れること、情熱などです。

キャリア理論は、企業が大きな問題に直面したり、大きな決断を下したりするときに、正しい行動をとるよう私たちを導いてくれます。これは、会社の全体的な戦略の最初の主要な部分です。

アリババビジネス理論図

2. 開発戦略

企業全体の戦略の2番目の部分は開発戦略です。開発戦略のコンセプトは何ですか?この段階で、企業は並外れたスピードで発展するべきでしょうか、それとも着実な発展を遂げるべきでしょうか?例えば、最近話題になっているLuckin Coffeeなど、多くの企業が並外れた開発アプローチを採用しているのが最近よく見られます。ラッキンコーヒーは18ヶ月で株式公開するというスピードを設定しました。もちろん、今も多くの問題が発生しています。 Didi Taxi、ofo Bikeなど、多くのインターネット企業は加速開発戦略を採用しています。しかし、ほとんどの企業は依然として着実な開発戦略を採用しています。

企業発展戦略の種類には、成長戦略、安定戦略、縮小戦略、資本運用戦略などがあります。

成長戦略には、統合戦略、多角化戦略、集中的成長戦略が含まれます。

統合戦略には、垂直統合戦略と水平統合戦略が含まれます。ユーザーを中心に販売業者や小売業者の所有権を取得したり、管理を強化したりすることを前方統合といいます。サプライヤーの所有権を取得したり、サプライヤーに対する管理を強化したりすることを後方統合と呼びます。多様化戦略には、同心多様化、無関係多様化、水平多様化が含まれます。集中的成長戦略は、強化戦略とも呼ばれ、具体的には市場浸透戦略、市場開発戦略、製品開発戦略が含まれます。

安定化戦略は、企業の既存の市場ポジションを維持または持続します。縮小戦略には、縮小戦略、売却戦略、清算戦略が含まれます。

3. 事業ポートフォリオ

3つ目は事業統合です。大規模なグループ会社の場合は、複数のより大きな事業部門から構成されます。企業は、市場の状況の変化に応じて事業ポートフォリオを決定し、新規事業を追加するか、古い事業を削減するかを決定する必要があります。これがグループ戦略の範囲です。

Huaweiを例に挙げましょう。消費者向け事業分野に参入する前、Huawei には 2 つの主要な事業部門がありました。一つの事業部門はオペレーター事業部と呼ばれ、10年から20年以上運営されており、通信会社への機器の提供を専門としています。 1つは、ルーターなどの一連の機器を企業に提供することに特化したエンタープライズサービスです。 2つのB2B事業をベースに、市場の発展に適応するために、携帯電話事業に参入すべきでしょうか？これがグループの戦略的考慮の範囲です。

なぜなら、ファーウェイはこれまで消費者向けビジネスを手がけたことがなく、成功した経験もなかったからだ。実際、to B と to C の両方で成功している企業は他にほとんどありません。携帯電話事業に取り組むかどうかは、グループの戦略的事業ポートフォリオの一環としてグループレベルで決定する必要があります。

ビジネス ポートフォリオ分析では、ボストン マトリックスと呼ばれる戦略ツールを導入できます。

ボストン マトリックスは、市場成長率 - 市場シェア マトリックスとも呼ばれ、企業が運営するすべての製品または事業の組み合わせを研究対象とし、市場成長率と相対的な市場シェアという 2 つの側面からブランドを検討します。市場の成長率と相対的な市場シェアに基づいて、ビジネスの種類はスター、キャッシュカウ、問題、ドッグの 4 つのカテゴリに分類されます。

各事業部門でどのように競争するか

競争モデル＋能力システム＋防御システム

パート 2 では、引き続き競争戦略について説明します。競争戦略は企業戦略の一部にすぎません。これは、ビジネスレベル戦略または SBU (ビジネス ユニット) 戦略とも呼ばれ、企業全体の戦略の制約の下で、特定の戦略的ビジネス ユニットの計画と行動を導き、管理します。企業の競争戦略が取り組むべき中核的な問題は、顧客のニーズ、競合製品、自社製品の関係を判断することで、市場で自社製品の特定のポジションを確立し、維持する方法です。

競争戦略では、主に企業の各事業がどのように他社と競争し、その事業部門がどのようにして他社に勝つことができるかについて議論します。それは、市場シェアを拡大​​し、他社とどのように競争するかということに関するものです。多くの場合、企業は競争についてより深く考えるため、それは「競争戦略」と呼ばれます。これを「事業部門戦略」と呼ぶ企業もあれば、「キャリア戦略」と呼ぶ企業もあります。

基本的な競争戦略には、「コストリーダーシップ戦略」「差別化戦略」「集中戦略」などがあります。各事業部門は、会社のリソースと開発段階に基づいて、これらの戦略タイプのいずれかを採用します。

コストリーダーシップ戦略:競合他社よりも低いレベルにコストを管理します。企業が効果的な手段でコストを削減し、総コストを競合他社よりも低く、あるいは同業他社よりも低くすることで競争上の優位性を獲得するための戦略。

差別化戦略：特性優位戦略とも呼ばれ、自社の製品（サービス）を競合他社の製品（サービス）と明確に差別化し、独自の特徴を形成するために採用される戦略です。

集中戦略:フォーカス戦略とも呼ばれ、企業または事業部門のビジネス活動を特定の購買グループ、製品ラインの一部、または地理的市場に集中させる戦略を指します。 Huaweiを例に挙げてみましょう。携帯電話事業に参入した。携帯電話の製造において、Apple、Samsung、Xiaomiとどのように競争するのでしょうか?これがいわゆる事業部門競争戦略です。

競争戦略は、競争モデル、能力システム、防御システムから構成されます。競争モデルは、主に、総コストリーダーシップに基づいて競争するか、集中した優位性に基づいて競争するかを指します。いわゆる能力システムとは、企業が競争に勝つためにどのような能力システムを確立し強化する必要があるかを指します。

Huaweiの携帯電話を例に挙げてみましょう。我が国の国産携帯電話は実は非常によく出来ており、売れ行きも非常に良いのですが、価格を上げることができません。なぜ？なぜなら、彼らには常にブランディング能力というものが欠けているからです。

したがって、企業内および事業部門内では、その事業部門が企業の能力システムに対してどのような要件を持っているかを明確に把握する必要があります。消費者にとって、例えばファーウェイのような企業にとって、消費者向けビジネスに直面する際には、製品力システムや販売力システムに加えて、ブランド力システムも非常に重要であることは明らかです。

Huaweiのブランド力の重要な焦点の1つは、ポルシェとの国境を越えた協力によるHuawei Porsche携帯電話の開発であり、この協力を通じてHuaweiは急速にブランド力を高めたことがわかります。近年のファーウェイとポルシェの共同ブランドの携帯電話の最終的な販売実績から判断すると、「ポルシェ」という3つの単語は確かにファーウェイに実際の宣伝効果をもたらしました。もちろん、ファーウェイのブランド力には他にも多くの側面が含まれており、これは主要な取り組みの1つにすぎません。

防衛システムの概念とは何ですか?企業が業界のトップにいる場合、競合他社が下位から攻撃してきたら、どうやって自らを守ることができるでしょうか?ハイエンドから攻めてくる相手をどうやって守るか？あるいは、業界外からの人の侵入をどうやって防ぐのでしょうか?企業は防御システムを持つ必要があります。 Huaweiの携帯電話を例に挙げてみましょう。 Huaweiのハイエンド製品は、AppleやSamsungに対抗するためのHuawei MateシリーズとPシリーズであり、ローエンド製品はHonorで防御しています。これは比較的優れた防御システムを構成します。

全体戦略と事業レベル戦略をどのようにサポートするか

ブランド戦略 = ブランドアーキテクチャ + ブランドポジショニング

パート3ではブランド戦略についてお話します。ブランドにブランド戦略が必要なのはなぜですか?

to C ビジネスでは、消費者によって選択する製品が異なり、選択はカテゴリーに基づいて行われます。まず、異なるレベルの複数の消費者グループ、またはレベルに大きな差がある複数の消費者グループに直面する場合、企業は異なるブランドを使用してそれらをサポートする必要があります。こうすることで、消費者はあなたをどのように選ぶべきか、どの製品を選ぶべきかを明確に知ることができます。

例えば、消費者向け事業では、Huawei はデュアルブランド戦略を実施しています。 Honor と Huawei は、Huawei グループの Consumer BG (Enterprise Business) 傘下のデュアルブランドです。デュアルブランド戦略は、全体的な企業戦略と競争戦略をサポートします。ハイエンドモデルはHuaweiの携帯電話で、主に政府、企業、富裕層を対象としており、より高価格で販売されています。最近販売されたHUAWEI Mate Porsche Designは1万元を超えており、一般的なフラッグシップモデルは4,000～6,000元の価格帯になるはずだ。 HuaweiのローエンドブランドHonorは、主にXiaomiと競合しています。 Honor の価格帯は 800 ～ 900 ドルから 4000 ～ 5000 ドルです。

「正しいことをうまくやる」ことに重点を置く

戦略の体系的なマッチングと実行

最初の 3 つの企業戦略、ブランド戦略、競争戦略が完了しました。次は 4 番目の部分である戦術に進みます。

戦略は「正しいことをうまくやる」ことを重視することです。これは戦争を戦うようなものです。最高司令官は戦争をどのように戦い、どの方向で戦うかを決定します。したがって、草の根部隊や兵士にとっては、すべての射撃を正確に行い、すべてのパンチをうまく繰り出す必要があることが強調されます。特に企業にとって正しいことをうまく行うということは、研究開発、販売、ブランディングなどを意味します。

例えば、製品の研究開発の面では、Huawei は Qualcomm と競合でき、Qualcomm と同等の性能を発揮できる独自のチップを開発しました。これはファーウェイが過去10年間に研究開発に4,800億元を投資した結果です。販売面では、Huawei の携帯電話の販売は、電子商取引とオフライン チャネルの 2 つのセグメントに分かれています。 Huaweiは電子商取引分野でどのように活動しているのでしょうか? Xiaomi と比較したベンチマークです。当初はXiaomiの動きを学び、後にXiaomiよりも優れた成績を収めました。オフラインチャネル分野では、ファーウェイはOPPOとvivoがオフラインチャネルで良い成果を上げていると感じ、OPPOとvivoから学び、最終的に独自のオフラインチャネル戦略を形成しました。

ブランドレベルで見ると、国内の携帯電話会社はこれまでブランディングがうまくいっていなかった、あるいは特に高級ブランドではあまりうまくいっていなかった。ファーウェイは消費財企業や高級品企業からブランド構築の方法を学びます。典型的な例は、ポルシェとの協力を通じて、同社のブランド全体のレベルが引き上げられたことです。もちろん、そのブランドの全体的な運用も比較的体系的なものであり、例えば、世界的に有名な文化人やスポーツ選手をスポンサーとして招いたり、モバイル・ワールド・コングレス（MWC）を後援したり、世界の主要都市の目立つ場所に広告を出したり、有名な監督を招いてファーウェイの携帯電話のCMを撮影したりといった高度なマーケティング手法が用いられています。これらの手法はすべて、高級携帯電話の位置づけに向けたファーウェイのブランド構築活動です。

これは、戦略実行において「正しいことをうまく行う」方法を示す戦術的活動の優れた例です。

たとえば、ブランドがハイエンド戦略を決定した後、その製品、チャネル、価格、マーケティングはハイエンドの体系的な活動を形成する必要があります。この一連の活動が戦術です。戦術は分割されるのではなく、互いに連携してシステムを形成し、それによってシステム勝利を達成します。競合他社が模倣したい場合、模倣できるのはリンクの 1 つだけです。

上記は、全体戦略、競争戦略、ブランド戦略、戦術などの一連の部分から構成される、当社の OSES 企業戦略勝利マップの全体です。これらすべてをうまく実行できれば、当社は商業競争で優位に立つことができるでしょう。