運用管理の主な内容（不動産運用管理とは一体何なのか？3分でわかる）

不動産運用管理とは具体的に何でしょうか？ 3分で理解する

ここ2年ほど、不動産業界では大規模な運営が急に流行し、多くの不動産関係者が不動産運営管理への転換について明元君に相談に来ましたが、適応できるかどうか不安を感じています。不動産運用管理とはどのような職種ですか？不動産運営管理について非常に徹底した分析を提供する素晴らしい記事をお勧めします。

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不動産運用管理とは何ですか?

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1. オペレーションマネジメント職の位置づけ

1. 「作戦」はメジャーではありません。大学では会計、マーケティング、財務を学ぶことができますが、オペレーションを学ぶ人はいません。オペレーションは、管理、ビジネス ロジック、戦略的思考、管理方法を表すためです。

2. 「マネジメント」とは、オペレーターではなくアドバイザーであり、アスリートではなくコーチであり、機関車の運転手ではなく EMU の設計者であることを意味します。

2. オペレーションマネジメント職はなぜ存在するのか？

1. 企業の規模や階層が拡大し、情報や意思決定が飛躍的に増加した場合、意思決定者の経営エネルギーを尊重して、誰かが情報の要約、選別、分析に協力する必要があります。

2. 官僚主義は偏狭さを招き、各部門には専門職のサイロ化という問題があります。大企業と官僚主義は、目的意識、使命感、危機意識の欠如につながります。

3. 大手企業は自己中心的になりがちで、自分たちが常にボスであるという幻想に浸り、外部からの視点を失っています。

3. オペレーションマネジメント職の特徴

1. 価値の測定が困難: 運用管理職はすべての責任を負いますが、直接責任を負うことはありません。そのため、価値の測定が困難で時間がかかります。リッピのような強力なコーチであっても、中国男子サッカーチームをワールドカップに導くのは難しいだろう。それで彼は悪いコーチだと言えるのでしょうか? NBAチャンピオンのコーチ、リバースはクリッパーズに入団してから子供好きのマニアになった。彼は良いコーチだと言えるでしょうか？

2. ボトムアップではなくトップダウン。運用管理職は意思決定レベルの代弁者です。管理レベルで情報の伝達、要約、選別、提案の分析を行うのに役立ちます。各部署に対してボトムアップで責任を負うのではなく、ゼネラルマネージャーと同じ視点を持ちます。 3. 他者を達成するには、他者があなたの価値を開花させることにかかっています。そのため、あなたと実行者との関係は敵対的なものではなく、指導者であり友人であるべきです。経営幹部の問題解決を支援し、彼ら自身の成長と進歩を実感できるようにし、一緒に戦いに勝つことによってのみ、あなたの名声は徐々に高まります。

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目標設定と分解について

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1. 目標の重要性

これは個人にとっても企業にとっても自明のことです。多くの社会学的実験でも、目的意識の強い子どもは最終的に社会でより大きな成功を収めるということが証明されています。

目標はまず収束と集中の効果をもたらします。各組織のリソース（人材、資本など）には限りがあり、それらを最大限に活用して初めて、市場のより大きな部分を獲得することができます。第二に、目的意識が生まれます。定量化された目標（時間ノードまたは特定の種類の数値）は、人々に安心感と目指すべき方向性を与えることができます。これはおそらく、梅を見ると喉の渇きが癒されるのと同じ原理でしょう。

最後に、企業にとってもう一つのポイントは使命感です。企業組織においては、規模に関係なく、誰もが悪者です。目標を設定し、それを伝達することで、誰もがより大きな目的のために戦っていると感じることができます。

2. 目標を設定し、細分化する方法

企業と個人との最大の違いは、「一人で戦っているのではない」ということです。株主と専門経営者の間のエージェンシー問題から経営陣と各部門の間の利己心の問題まで、戦略と目標のトップダウンのコミュニケーションは、情報の非対称性と利益の非対称性により、継続的な減衰、曖昧性、逸脱の傾向を示しています。

1. 資源利用を最大化する原則に基づき、目標設定の一般原則はトップダウンでなければなりません。ワンダやエバーグランデなどの業界企業はこれを極端に進めています。グループには強力な管理権限があり、各地域および各企業には明確なタスクと、タスクを完了するためのガイダンスがあります。 「頭」が目標を設定したら、「足」は目標に従って実行するだけです。インターネット企業のアリババもこのスタイルを採用しています。

反対側には不動産の万科やインターネットのテンセントなど、ボトムアップ型、競馬型、繁栄するビジネスが多数ある。目標に 5 つのレベルがある場合、前者はこれらの 5 つのレベルでトップダウンの原則に従います。効率的で統一性があるが、中核リーダーの判断の正確さ、寿命、健康状態に大きく依存する。同時に、中間層や現場の従業員の主体的な取り組みが制限され、就業経験の低下は給与コストの増加や人材の離職につながります。

後者は、第 1 レベルと第 2 レベルでのみトップダウンの原則に従い、目標が戦略レベルから戦術レベルに縮小されると、目標設定に対するボトムアップのアプローチに切り替わります。このアプローチは、リソースの散逸の程度を制御し、同時に中間層および草の根レベルの従業員の監督上のイニシアチブを動員します。全体的には、散逸も大きく、価値創造も大きく、この比較が良いのか悪いのかは判断が難しいです。しかし、私は個人的に、歴史的な機会や危機に直面したとき、前者の方がより早く前進し、より早く好転する傾向があると信じています。平和で繁栄している時代であれば、百の花を咲かせるための費用も受け入れられ、思いがけない驚きがあるかもしれません。前回の記事で述べたように、権威と台頭は海の波のように、常にトップとトップが入れ替わります。

2. 目標設定の最後には、誰かに責任を割り当てる必要がありますが、それは 2 人またはグループではなく、1 人の人物である必要があります。

この原則は非常に早い段階で教えられているようですが、非常に遅くまで理解されません。私たちは子供の頃から、一人の僧侶が食べるための水を運んでいる、二人の僧侶が食べるための水を運んでいる、三人の僧侶は食べるための水を持っていないという話を学んできました。しかし、大学や職場に進学すると、人員過剰、二重責任制、グループ責任制といった状況が依然として頻繁に発生します。

3. タスクの無限分解は平坦性の原則に違反するのではないかと疑問に思う人も多いかもしれません。同時に、粒度が細かすぎるため、誰も気にしない空白領域が必然的に発生し、最終的にはタスクの達成に影響を及ぼします。

フラット化の問題に関しては、出来事に反映されるフラット化ではなく、日常レベルで反映されるフラット化であると私は考えています。上下に動ける精神を持たなければなりません。タスク A では、Xiao Ming が Xiao Hong のリーダーであり、タスク B では、Xiao Hong が Xiao Ming のリーダーになることができます。結局のところ、誰もが自分の専門分野を持っており、誰もが自分の学習の順序を持​​っています。グレー課題（発見されているがタスクの分割が難しい空白領域）については、Xiaohong Tuo または Xiaoming Tuo のどちらかが担当できますが、担当者は明確かつ固定されている必要があります。予期せぬ真空の問題に関しては、システムを単純にフラット化するのではなく、文化と関係性によって解決する必要があります。

今日、私はNBAスターのレブロン・ジェームズが、チームがプレシーズンゲームのために海外へ長距離移動することについてどう考えているかについての短い記事を見ました。彼は、閉鎖された空間でのこのような長期的な交流が、選手間のコミュニケーションと理解を大きく高め、コート上でお互いの信頼を深めることができると信じています。おそらく、これが多くのチームビルディング活動の本来の目的でしょう。

3. ターゲット追跡とフィードバックについて

目標が設定された後は、達成状況を追跡し、進捗状況に関するフィードバックを提供するプロセスが必要です。このプロセスは、目標を達成する可能性を判断し、リスクを特定し、問題を解決するための前提条件です。これはおそらく、今日紹介する内容の中で最も難しい部分です。目標が決まっているため、知ることは簡単であり、さまざまなチャネルを通じて情報を収集し、それを目標と比較するだけであると言われています。情報収集の煩雑なプロセスと非効率的な結果が最も一般的であるが解決が難しい問題であるため、実行が難しいと言われています。実践プロセスの中で、私は、この問題をできるだけ回避するために従わなければならないいくつかの原則と達成を目指すべき目標をまとめました。

1. フィードバックの追跡と問題の発見を区別する: フィードバックの追跡は高頻度のイベントですが、問題の発見は低頻度のイベントです。フィードバックを追跡することは結果を提示することであり、問​​題を発見することは問題を探すことです。フィードバックの追跡はさまざまな IT システムを通じてインテリジェントに解決できますが、問題の発見は人間の識別と判断に大きく依存します。

2. フィードバックの追跡では自発性を重視する必要があります。フィードバックの追跡は日常的かつ高頻度に行われる事柄であるため、依然として運用管理部門の毎日の促しに依存していると、非常にエネルギーを消費する作業になります。なぜ人々はそれを自発的にやらないのでしょうか?理由の一つは習慣が身についていないこと、もう一つはそれが重要な仕事ではないと考えていることです。習慣は徐々に身につけることができますが、後者はオペレーションスタッフが意思決定レベルのエネルギーとリソースを動員する必要があり、複数人との調整が必要であり、上位レベルの注意が不可欠です。

3. 視覚化、標準化、容易なアクセス: フィードバックを追跡する目的は、情報を収集することではなく、意思決定者が有効な情報に注意を払えるようにすることです。そのため、運用担当者は情報を処理する際、ユーザーの視点に立って修正を行う必要があります。視覚化とは、より多くのアイコン、注釈、および重要なポイントの強調表示を使用することを意味します。標準化とは、フィードバック形式が毎回、プロジェクトごとに一貫していることを意味し、慣性による情報収集のコストを削減します。アクセシビリティとは、意思決定者が最も注目する可能性の高いさまざまなメディアで情報を提示する必要があることを意味します。総支配人の執務室に大型スクリーンを設置して情報をスクロールさせるというアイデアも持ち、簡易的な社長コックピットとも言える。

IV.問題の発見について

1. 問題は常に存在し、常に多くの問題が存在します。したがって、ここで問題を発見するということは、すべての問題を検討するということではなく、重要な問題を解決することを意味します。

そして、主要な問題は常に主要なタスクに対応します。不動産会社にとって、市場が上昇している時期には外部の問題（投資や商品など）に重点が置かれ、来週は内部の問題（人事や財務など）に重点が置かれることになるでしょう。金融モジュールにとって最も重要な課題は、景気回復期にいかに資産を動員し、資金調達規模を拡大し、投資を支援するかということである。最も重要な課題は、ピーク時にどのように資産を獲得し、資産管理能力を養成するかということであろう。最も重要な問題は、景気後退時に支払い回収を加速し、レバレッジをかけ、余剰人員を削減し、コストを管理する方法である可能性があります。メインチャンネルにいなければ、あまり波を起こすことはできません。

2. 問題を引き起こす要因は常に複数存在します。慣れ親しんだ分野に直面している場合は、経験と直感でどこに問題があるのか​​をおそらく見つけることができるでしょうが、経験的な間違いを犯してしまうことも容易です。しかし、比較的馴染みのない分野に直面している場合は、頭のないハエのように感じるでしょう。

建国記念日の前に、私は素晴らしい人と一緒に一週間働くという栄誉に恵まれました。私は彼に、比較的馴染みのない分野に直面したときに、どうやって要点を押さえて問題の本質を発見するかを尋ねました。彼女は「宗教と哲学以外のすべての問題は、脱構築の論理を使って解釈できる」と信じている。例えば、会社が1000億元の代金回収の任務を遂行したい場合、まずそれを不動産業務回収とその他の業務回収に分割することができます。不動産事業の回収は契約金額×回収率に分解でき、契約金額は契約可能資源×契約率に分解でき、契約可能資源は新規供給、在庫、契約予定のサブスクリプション資源に分解できます。問題を 30 個の質問に細分化すると、一般的な問題ではなく、核心的な問題を見つけやすくなります。

3. ただし、問題を細分化しても、問題を特定するための視覚的なツールしか提供されません。それぞれの問題に対応する業務を理解しなければ、重要な問題を特定することは困難です。あらゆる問題を解決する専門家ではない場合は、ベンチマークによっていくつかのアイデアを得ることができます。グループミーティングでの社長のスピーチが私に良いインスピレーションを与えてくれました。「過去の自分と比較し、競合他社と比較し、市場と比較する」比較する具体的な基準に焦点を当て、無関係な要素が少ないベンチマークを見つけます。

例えば、同じエリア内での不動産販売率、プロジェクトの進捗、サブスクリプションの転送速度がより高いかどうかなど。回収率やサプライチェーンカバー率が姉妹会社より高いかどうか一人当たりの効率が過去よりも向上しているかどうか。

V. 問題解決について

オペレーション職の場合、コーチであるため、問題を解決する能力よりも問題を特定する能力の方が重要になる場合があります。問題解決に関しては、戦いに行って敵を殺すのではなく、計画を立ててタスクを割り当てることができます。したがって、ここで解決すべき問題は、Colossus レベルで内部および外部の関係をどのように管理するか、職人技や技術をどのように向上させるか、顧客にどのように感銘を与えるか、といったことではありません。代わりに、問題を上方に引き上げ、意思決定者と実行者の両方が理解し合意できるように、問題に対する効果的な解決策をどのように開発するかを考える必要があります。

では、どのような計画や目標がこの要件を満たすことができるのでしょうか?最近、いくつかのレポートを勉強していたのですが、学生時代に言及されていたものの十分に活用されていなかったツール、「SMART 原則」を突然思い出しました。すべての問題を解決できるわけではありませんが、このツールの利点は、不合格レベルから合格レベルに素早く到達できることです。 SMART 原則の 5 つの側面は、私たちにとって良い参考になります。

たとえば、市場が低迷し価格が下落している場合、単に価格が下がると言っても意味がありません。まず、どの都市、どの物件、どの商品が値下げされるのかを具体的に指定する必要があります。 2 番目に、削減量が平均 2,000 人、1,000 人、または 500 人であるかを明確に示す必要があります。3 番目に、現実的である必要があります。 50% または 60% の値下げは非現実的です。 4番目に、関連性がなければなりません。価格を下げるときに、装飾基準も下げて、同時に販売スピードを上げたいですか?いかなる決定も世界の他の部分から独立しているわけではなく、相互に関連しており、システム全体に影響を及ぼします。 5 番目に、価格をすぐに下げるべきか、週末までに下げるべきか、月末までに下げるべきかという時間ノードが必要です。

6. インセンティブについて

結局のところ、世界のすべての問題は人間の問題です。すべての間違いは人間が犯すものですが、すべての成果も人間が成し遂げるものです。人々を鼓舞し成功を達成することは、あらゆる戦略と経営策を実行するために必要な手段です。

1. 低堅実高浮動か高堅実低浮動か：低堅実高浮動は安心感に欠け、高堅実低浮動はやる気感に欠けますが、総合的には低堅実高浮動の方が合理的だと思います。変動収入を使用して実際の価値創造を評価すると、人々のモチベーションを高めることができます。安心感に関しては、努力する人は前進し続けるべきです。

2. 正のインセンティブか負のインセンティブか：まず、時代の観点から見ると、90年代以降の世代は叱られない世代かもしれません。最近よく言われているように、「若者を大声で叱ってはいけない。彼らはすぐに辞めてしまう。しかし、中年の人、特に車や家や子供を持っている人は、死ぬまで叱ることができる。」私の意見としては、90年代以降の世代はストレス耐性が低いのではなく、自分を追求する勇気と資本がより豊富であると思います。したがって、ポジティブなインセンティブを主な焦点とし、ネガティブなインセンティブは補足的なものとして捉えるべきです。

第二に、ポジティブなインセンティブとネガティブなインセンティブをどのように組み合わせるか、重要な判断手段は「彼にもっと革新的になってもらいたいのか、それともミスを減らしてもらいたいのか」です。なぜなら、やればやるほどミスが増えるという真実は反駁できないからです。純粋に実行ベースの作業の場合、高固定、低浮上 + 負のインセンティブ アプローチの方が適切である可能性がありますが、創造的な作業の場合は、低固定、高浮上 + 正のインセンティブ アプローチを採用する必要があります。

3. 精神的な動機と物質的な動機を使う: 動機付けの難しさという点では、精神的な動機付けは物質的な動機付けよりも間違いなく高いです。なぜなら、人々の心をつかむために主に精神的なインセンティブに頼っているのは宗教と過激派組織だけであり、物質的なインセンティブはお金さえあれば利用できるからです。動機付け効果の点では、マズローの欲求理論によれば、物質的欲求を満たすことが基本的な要素であるが、限界収益逓減のジレンマに陥りやすい。精神的なニーズは高度なニーズですが、上限と拡張性がより優れている方法でもあります。したがって、平均的な物質的インセンティブ + TOP1 の精神的インセンティブが、人々の心をつかむのに最も簡単かもしれないと思います。

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データと情報について

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最後に、データと情報に対する私の理解についてお話ししたいと思います。私たちは情報とデータが爆発的に増加する時代に生きています。携帯電話に代表されるモバイルインターネットデバイスは、私たちを常に情報に囲まれています。何でも簡単に入手できるように見えますが、実際にはほとんどの情報が乱雑で無効です。それは、あなたがより深く、より思慮深い人間になるのを助けることには役立ちません。せいぜい、話す話題が増える程度です。私たちが職場で直面する状況は、一般的には似ています。選別、処理、適用されていないデータは安価であり、意思決定の指針にはなりません。熟考されたデータだけが役に立ちます。今回はこのテーマについては詳しく説明しません。後ほど私の考えを説明する記事を書きたいと思います。

出典: Ordinary is Extraordinary、この記事は許可されています。元の著者に感謝します!

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