マルチブランドマーケティング戦略（ブランドポートフォリオ戦略：企業は複数のブランドをどのように計画し、実行するのか？）

ブランド ポートフォリオ戦略: 企業は複数のブランドをどのように計画し、実装するのでしょうか?

企業が発展するためには、事業範囲を拡大するために複数の製品やブランドを立ち上げる必要がある場合がよくあります。では、事業が多様化し、ポジショニングも異なるこれらの製品は、新しいブランドで発売するべきでしょうか、それとも元のブランドの承認を得て発売するべきでしょうか?新ブランドと旧ブランド、サブブランドと親ブランドの間で、「1＋1」が「2」より大きくなるという利点をどのように実現できるでしょうか。マルチブランドの戦略的コラボレーションに関する新たな考えが得られるかもしれないこの記事を見てみましょう。

企業が発展・成長していくためには、ほとんどの場合、1 つの製品だけでは不十分で、複数の製品やカテゴリを組み合わせたり、多角的な事業を展開したりする必要があります。このとき、新たなブランド問題が発生します。

まず、新しく発売する商品については、従来のブランドを使うべきか、それとも全く新しいブランドを採用すべきか。基準は何ですか?

新しいブランドが採用されると、企業は複数の製品ブランドを所有することになり、異なるブランド間の関係をどのように扱うかという新たな問題が発生します。どのように部門を形成し、どのようにリソースを割り当て、どのように協力して開発するか?さらに、製品ブランドと企業ブランドとの関係はどのようなものでしょうか?どのようにすればお互いに力を与え、サポートし合うことができるでしょうか?

これらの問題を明確に説明するために、まずブランド関係スペクトラム[1]というツールを紹介したいと思います。

デイビッド・アーカー教授が提唱するブランド関係スペクトルは、ブランドポートフォリオ戦略において最も重要なツールです。これは、企業内でブランドが果たす役割と、企業が所有するすべてのブランド間の関係（製品ブランド間の関係、製品ブランドと企業ブランドの関係、製品ブランドと他の推奨ブランドとの関係を含む）を定義します。

ブランド関係スペクトルを通じて、企業組織におけるブランドの独立性の度合い、つまり、企業の戦略実行においてブランドが互いに分離されている度合いを理解することができます。また、顧客の心の中でのブランドの独立性と、顧客の購買決定を促すブランド要因を理解する必要があります。

ブランド関係スペクトルには、4 つの基本的なブランド関係と、そこから派生した 9 つの二次関係が含まれます。

シングルブランドとは、企業が同じブランドを使用して複数の製品を生産する状況を指します。単一のブランドでは、ブランドはさまざまな製品市場カテゴリにまたがります。これには、同じ識別と異なる識別という2 つの二次関係が含まれます。

同じ識別とは、すべての製品で統一されたロゴ、VI、その他の識別要素が使用されることを意味します。

たとえば、フォルクスワーゲン傘下のすべての製品、つまりマゴタン、サジター、フェートン、ティグアン、トゥアレグ、トゥーロン、パサート、ゴルフ、サンタナなど、すべてのモデルにフォルクスワーゲン VW のロゴが付いています。

もう一つの例はフィリップスです。同社のオーディオ、テレビ、電球、コンピューター、電気シェーバー、コーヒーポット、ジューサーなどの製品はすべて、「フィリップス」という同じブランド名で呼ばれています。

異なる識別とは、すべての製品が同じブランドを使用しているが、ビジネス カテゴリごとにブランド識別要素が異なることを意味します。

典型的な例はネスレです。ネスレの事業は非常に広範囲にわたり、コーヒー、冷たい飲み物、粉ミルク、乳児用栄養製品、栄養シリアル、飲料水、スナックやビスケット、ペットフード、調味料などを扱っています。これらの製品のほとんどは「ネスレ」ブランドを使用していますが、ネスレのロゴは下の図に示すように、カテゴリーによって大きく異なります。

企業が単一ブランド戦略を採用する利点は、リソースを節約できることです。すべての製品とすべてのマーケティングおよびコミュニケーション活動は、同じブランドの資産を強化することに集中しており、ブランドの規模の経済の創出に役立ちます。

さらに、企業が新製品を発売する際には、既存の成功したブランドを使用することで、新製品の発売にかかるコストと時間を節約し、失敗のリスクを軽減することができます。

しかし、単一ブランドを使用することのデメリットは、各製品の個性が弱まってしまうことです。製品間の違いが大きいと、消費者はブランドについて漠然とした理解しかできず、そのブランドが実際に何を表しているのかわからなくなってしまいます。

さらに、すべての卵を一つのカゴに入れると、一つの製品に問題があれば、ブランド全体に影響が及びます。

メインブランドとサブブランドは、統一された象徴的なメインブランドと独立したサブブランドを組み合わせたブランド管理手法です。これには、プライマリ ブランド主導とジョイント主導の2 つの二次関係が含まれます。

メインブランド主導とは、メインブランドとサブブランドの構造において、メインブランドが主な推進役を果たすことを意味します。

メインブランドは主導的な役割を果たし、ブランド全体に対する消費者の認識と連想を決定します。一方、サブブランドは弱く、通常はコード名としてのみ表示されます。独立したブランドイメージや個性を持たず、メインブランドから独立して存在することはできません。

組み合わせパターンは、一般的に、メインのブランド名に説明的なビジネス名を加えて新しいブランド名を形成し、それを独立したブランド ロゴと VI と組み合わせるというものです。

例えば、美団傘下にはメインブランドの美団のほか、美団テイクアウト、美団ホームステイ、美団プレミアム、美団グローサリーなどがあり、それぞれ独自のブランドロゴ、独自のアピール、独自のアプリとミニプログラムを持ち、事業とブランドの運営は独立して行われています。これらは「Meituan」メインブランドが牽引するメインブランドとサブブランドです。

NetEase傘下のNetEase News、NetEase Cloud Music、NetEase Yanxuan、NetEase Mail Masterなども同様です。主なブランド主導モデルでは、「テイクアウト」、「ホームステイ」、「クラウドミュージック」、「厳格な選択」は単なる説明的な用語です。

説明的な用語にはブランド属性がなく、ブランドの推進力もなく、独立した価値もありません。 「テイクアウト」や「ホームステイ」というブランドは市場には存在しません。

共同推進とは、サブブランドも非常に強力であり、独立したブランドイメージと個性を持っていることを意味します。サブブランドとメインブランドは連携して役割を果たし、メインブランドの価値を大幅に高めることもできます。組み合わせパターンは、一般的にメインブランド名とサブブランド名の組み合わせであり、適用時には共同ロゴの組み合わせの形で表示されます。

前述のフィリップスと同様に、母子用品の分野では「Avent」と呼ばれるサブブランドを展開しています。フィリップスのロゴとアヴェントのロゴは、フィリップスが製造する哺乳瓶や乳首、および広告画像に同時に表示されます。

共同推進の重要な特徴は、サブブランドがメインブランドから独立して存在することができ、消費者がそれがどのメインブランドに属しているかをすぐに知ることができることです。多くの母親と同じように、たとえフィリップスの名前が挙がらず、アベントの名前だけが挙がったとしても、このブランドが何をしているのか、この製品が誰のものなのかは皆知っています。

「ドライブ」という言葉は、ブランドの購買決定を促す力を反映し、消費者のユーザーエクスペリエンスを定義していると言えます。

それが主ブランドによるものか、それとも共働ブランドによるものかを見分けるには、消費者に「どのブランドの商品を購入しましたか？」「どのブランドの商品を使用していますか？」と尋ねるだけで、消費者が返す答えが、購入決定の主な原動力となっているブランドになります。

しかし、どのモデルを採用するにしても、メインブランドが中核を担い、サブブランドがメインブランドと牽引役を分担することになります。しかし、サブブランドはメインブランドの牽引役を超えることはできず、またサブブランドがメインブランドの認知度から遠く離れることもできません。

トヨタのすべてのモデルにトヨタのロゴが付いていますが、特別な車が 1 台あります。それがクラウンです。クラウンはトヨタの主力車種です。クラシックで長い歴史があり、度々大きな販売実績を上げており、トヨタが中国に輸出した最初のモデルです。

クラウンの存在感を高めるために、クラウンには車体前面にクラウンのロゴ、車体後部にトヨタのロゴが入っています。さらに、これら 2 つのロゴはクラウンの広告に同時に表示されます。これは実際に共同で推進するブランドモデルです。

トヨタ クラウンの所有者に「どのブランドの車を購入しましたか」と尋ねると、おそらく「トヨタ」という答えが返ってくるでしょう。もちろん、「クラウン」または「トヨタ クラウン」と言う人もいますので、トヨタがメインで、クラウンはサブです。

メインブランドとサブブランドを使用する企業の利点は、統一性と柔軟性の両方を実現できることです。

マスターブランドは、統一されたブランドイメージを確立し、ブランド認知度や連想などの資産を蓄積することができます。

企業が新製品や新規事業のプロモーションにメインブランドとサブブランドのモデルを採用する場合、本質的には既存のメインブランドの評判と影響力を借りてサブブランドに保証を与え、サブブランドの説得力と信頼性を高めていることになります。それは一種の「船を借りて海に行く」ようなものです。

サブブランドの役割は、メインブランドを新しい重要な市場セグメントに拡大することです。メインブランドはサブブランドの助けを借りて、MeituanやNetEaseなど市場のさまざまなカテゴリをカバーしています。

同時に、サブブランドはメインブランドの関連性を高め、さまざまな分野や市場セグメントでメインブランドが異なる価値と個性表現を持つことを保証できます。

例えば、ネスレの乳児用調製粉乳ブランド「ネスレ NAN」は、赤ちゃんの防御力を高め、健やかな成長を守ることを表現し、パッケージ飲料水ブランド「ネスレ ピュアライフ」は、透明感があり、爽やかで、健康的で心地よい味を表現しています。

しかし、十分に広いカテゴリーポジショニングと十分に広いブランド意味合いを持つブランドだけが、サブブランドをセグメント化された市場に拡張する余地を持っています。消費者がブランドについて語るときに、抽象的な概念や価値ではなく、具体的な商品を思い浮かべると、そのアイデアを拡張することが難しくなります。

エンドースメントブランドは、製品ブランドの背後に表示されるサポートブランドを表します。推薦するブランドを親ブランド、推薦されるブランドを子ブランドと呼ぶため、推薦ブランドは親子ブランドとも呼ばれます。これには、強力な承認、関連付けられた名前、象徴的な承認という3 つの二次関係が含まれます。

強力な支持とは、親ブランドがサブブランドを強力にサポートし、両者の間に強い相関関係があることを意味します。しかし、親ブランドはコミュニケーションの主人公ではありません。それは単に直感的に印象的な方法で提示されるでしょう。

たとえば、フォルクスワーゲン グループにはチェコ共和国の自動車ブランド、シュコダがあります。 2006年に上汽フォルクスワーゲンが中国に導入し、シュコダはフォルクスワーゲンとアウディに続き中国で生産されるフォルクスワーゲングループの3番目のブランドとなった。シュコダはヨーロッパでは長い歴史と高い評判を誇っていますが、中国ではまだあまり知られていません。

そのため、シュコダブランドはフォルクスワーゲンブランドを利用してそれを強力に支持したのです。シュコダの公式サイト、公式Weibo、公式公開アカウント、公式Douyinアカウントなどはすべて「SAICフォルクスワーゲンシュコダ」と呼ばれており、オフラインの4S店舗の店頭にも「上海フォルクスワーゲンシュコダ」と大きく書かれています。

中国における「フォルクスワーゲン」の極めて高い人気とブランド認知度は、シュコダの中国市場への参入成功に強力なサポートと信頼の保証を提供しました。

関連名は、ブランド名の類似性と一貫性を通じて承認を提供します。

アッカー氏の意見では、関連名は実際にはファミリー ブランド コンセプトであり、文字や単語など、メイン ブランド名のいくつかの要素を使用して一連のサブ ブランドを作成します。

例えば、マクドナルドは、McCoffee、McDonuts、McFortune Cookies、McRib、Big Mac、Chicken McNuggetsなど、世界中でMcとMacを使用した何百ものブランドを登録しており、接頭辞Mcを積極的に保護しています。中国では、チキンマックナゲットやマックカフェなど、「Mc」という単語が含まれるブランドにこれが反映されています。

（2019年1月、マクドナルドの「BIGMAC」商標は欧州連合知的財産庁（EUIPO）によって取り消され、マクドナルドは控訴した）

たとえば、Xiaomi とそのサプライチェーン企業には、Hongmi、Mijia、Mi Rabbit、Yunmi、Huami、Zhimi、Qingmi など、名前に「Mi」という単語が含まれるブランドや会社が多数あります。これらの名前は、Xiaomi が所有しているかのような印象を与えます。実際、これらは「Mi」という名前との関連を通じて「Xiaomi」ブランドによって承認されています。

そのため、関連付けられている名前は同じ「世代」で名付けられた異なるブランドであり、製品がすべて同じ会社によって製造されているという印象を与えます。このようにして、家族の「長老」または「長男」は、後から登場する家族ブランドを推奨することができます。これは、Baidu の Xiaodu と Du Xiaoman、および New Oriental の Oriental Selection の場合です。

次のような頭の体操があります。「シャオミンの父親には3人の息子がいます。長男の名前はダマオ、次男の名前はエルマオ、3番目の息子の名前は何ですか？」多くの人は無意識のうちに、三男は「三毛」と呼ぶべきだと考えています。 「大毛」は「三毛」を簡単に推薦できますが、「小明」を推薦するのは難しいです。

しかし、MINI COOPER など、関連する名前をより巧みに使用している例もあります。多くの人がこの自動車ブランドを「BMW MINI」と呼んでおり、BMWのサブブランドであると感じさせていますが、実際にはMINIとBMWはブランド運営において互いに独立しており、ブランドコミュニケーションにおいても互いに何の関係もありません。

MINIの広告にはBMWの要素は一切含まれません。この2台はターミナル4S店舗で同時にオープンし、オートショーのブースにも一緒に設置される予定です。ブランド名は互いに結びつき、口コミを通じて広まります。

しかし、この名称の結びつきにより、BMW ブランドの高級感と豪華さが MINI に注入され、消費者の心の中で MINI 車の価値とクラスが向上します。これはBMWが提供する承認です。

メルセデス・ベンツとSMARTの間でも同様の状況が存在します。

象徴的な支持は、親ブランドがサブブランドに保証、支持、サポートを提供する役割も指しますが、両者はソフトな支持関係にあります。親ブランドの存在感は低く、象徴的な役割しか果たしていません。通常、サブブランドのコミュニケーションの中で一緒に表示されるのではなく、舞台裏に隠れています。

たとえば、プロクター・アンド・ギャンブルは世界最大の化学日用品メーカーのひとつとして、パーソナルケア、家庭用洗剤、美容の分野で非常に高い評判と影響力を持っています。 P&Gの製品ブランド、特に新しく発売されたブランドの多くは、親ブランドであるP&Gの支持を強調しています。これは、「P&G」という2つの単語が、品質、専門性、安心感を表しており、象徴的な価値だからです。新しいブランドが成熟するにつれて、P&G の支持は弱まるでしょう。

ブランドの成長段階に加えて、親ブランドの存在感はブランドグレードやブランド属性にも関係します。

たとえば、有名なイギリスのアイスクリーム会社である Wall's には、いくつかのサブブランドがあります。目を引く赤と白のハート型のウォールズのロゴは、Cornetto、Playmobil、Melaleuca、Mckus の製品パッケージに表示されています。しかし、中高級アイスクリームブランド「マグナム」の商品パッケージには、ウォールのハート型の模様がごく小さく描かれているだけで、色もマグナムのVIカラーが使われている。

プロクター・アンド・ギャンブルでも同様です。ヘッド＆ショルダーズ、セーフガード、クレスト、タイド、アリエール、パンパース、オーラルBなどの人気ブランドはP＆Gの宣伝をより頻繁に使用し、テレビコマーシャルの最後にP＆Gの企業ロゴがよく登場します。

しかし、SK-IIやOLAYなどP&Gの高級ブランドは、自社のグレードやイメージを下げないために、P&Gの存在を強調することはほとんどありません。なお、SK-II製品はP&GのTmall旗艦店では販売されていない。

さらに、P&G はかつて、ポテトチップス「プリングルズ」という有名な食品ブランドを持っていました。消費者がプリングルズを購入する際に化粧品やシャンプーを連想するのを避けるため、プリングルズはプロクター・アンド・ギャンブルを宣伝に使用していません。

P&Gは単なる象徴的な存在です。消費者がヘッド＆ショルダーズまたはクレストを購入する場合、両方ともプロクター＆ギャンブルによって製造されているにもかかわらず、プロクター＆ギャンブルではなく、ヘッド＆ショルダーズのシャンプーとクレストの歯磨き粉を購入したと言うでしょう。

したがって、推奨ブランドのブランド構造は、消費者の購買決定において重要な役割を果たしているサブブランドによって推進され、親ブランドは二次的な推進役しか果たしません。

承認を提供するブランドは通常、製品ではなく組織を表す企業ブランドです。企業ブランドは、さまざまな製品サブブランドに依存して、複数の分野に影響を与え、カバーします。多くの企業は、企業ブランドの使用に加えて、自社製品の推奨とサポートを提供するために、専門的なテクノロジー ブランドも作成します。

典型的な例は自動車産業です。今日の自動車産業の劇的な変化に伴い、自動車製品は電動化とインテリジェンス化に向けて進化しています。自動車にテクノロジー感やインテリジェンスがあるかどうかは、消費者が自動車を購入する際に最も重要な価値判断基準となっている。

そのため、ますます多くの自動車会社がテクノロジーブランドを構築し、自社の自動車製造技術をブランドとしてパッケージ化し、消費者に普及させ、テクノロジー感のある企業ブランドイメージを強化し始めています。

例えば、2020年6月、吉利汽車は「テクノロジー吉利4.0」時代の到来を発表し、モジュラー自動車製造技術ブランド「CMAスーパーマトリックス」を立ち上げました。

2020年7月、長城汽車は「科学技術の長城」という企業戦略を提唱し、同時に「レモン」、「タンク」、「コーヒーインテリジェンス」という3つの主要な科学技術ブランドを発表しました。 2020年11月、長安汽車は「テクノロジー長安、スマートパートナー」という新たな企業スローガンを提唱し、2022年12月に長安テクノロジーカンパニーを設立しました。

彼らは皆、企業ブランドの刷新やテクノロジーブランドの立ち上げを通じて製品ブランドや特定のモデルを支持し、それによって製品の技術的内容と認識価値を高めることを望んでいます。

そしてBYD。ご存知のとおり、新エネルギー車の中核は、バッテリー、モーター、電子制御の 3 つの主要コンポーネントで構成されています。

2020年3月、BYDは「Blade Battery」技術ブランドの立ち上げを主導しました。 2023年1月には「易帆」と呼ばれる四輪独立モーター技術を発売した。 2023年4月に、新たなテクノロジーブランド、インテリジェントボディコントロールシステム「雲年」を立ち上げました。

その結果、BYDは新エネルギーの3つの主要分野で完全な技術レイアウトを形成しました。これら3つの主要なテクノロジーブランドは、BYDに対する消費者の認識と態度を変え、製品の販売を促進することに消えることのない貢献をしてきました。

テクノロジーブランドに加えて、一部の企業は宣伝のためにサービスブランドを作成します。例えば、ビュイックの「ビュイックケア」（中国自動車業界初のアフターサービスブランド）や江淮汽車の「江淮ファミリー」など。

実際、テクノロジー ブランドとサービス ブランドはどちらも要素ブランドであり、最終製品内の特定の価値要素をブランドに変換し、それによって製品ブランドを支持するブランドです。要素ブランドの詳しい紹介については、「ブランド30講座10｜B2Bブランドのプロモーション方法」を参照されたいので、ここでは繰り返しません。

企業が推奨ブランドを使用する利点は、成熟したよく知られた親ブランドを通じて、サブブランドの信頼性、価値認識、品質保証を構築できることです。特にサブブランドを立ち上げたばかりのときは、親ブランドの支持を得ることで、消費者の信頼をより早く獲得し、市場に早く足がかりを築くことができます。

さらに、親ブランドの 3 つの推奨モードは、推奨が重要かつ強い拘束力を持つもの、象徴的で目立たないもの、または単に視覚的または口頭によるものになる可能性があることを意味します。サブブランドは親ブランドからわずかに影響を受けるだけなので、サブブランドの独立性が確保され、自律的かつ柔軟に運営され、独自のイメージ、個性、ブランド資産を自由に開発することができます。

しかし、エンドースメントブランド戦略を採用すると、親ブランドに高い要求が課せられます。十分な影響力を持つ成功したブランドでなければなりません。自分自身が有名でもないのに、どうやって他人を推薦できるのでしょうか?

プロクター・アンド・ギャンブルのような強力な企業であっても、セーフガードやクレストなどのブランドが自社のものであることに気づいていない消費者は多い。したがって、P&G は各製品ブランドを適切に管理することに加えて、企業ブランドのプロモーションに特別な予算を割り当て、より多くの人々に P&G を知ってもらい、共感してもらい、より効果的に推奨の役割を果たす必要があります。

企業ブランドの構築方法については、「ブランド30講座22｜パブリックブランド構築」で詳しく解説します。

したがって、エンドースメントブランドは、多様なビジネスモデルを持つ大規模で成熟した企業にとって最適な選択ですが、中小企業がこのブランド構造を採用することは困難です。この記事で取り上げた事例を見てみると、基本的には自動車大手や日用消費財大手などの例ばかりで、中小企業はほとんどないことがわかります。

マルチブランドとは、企業がさまざまな事業分野や市場セグメントで異なるブランドを使用し、ブランド間に関連性がない戦略を指します。

マルチブランドでは、各ブランドは他のブランドから完全に独立しており、独立して完全にドライバーの役割を果たし、独自の特定の市場セグメントと事業範囲のみをターゲットとします。これには、シャドウ リレーションシップと無関係なリレーションシップという 2 つの二次リレーションシップが含まれます。

シャドーアソシエーションとは、ブランドコミュニケーションの面でソフトな露出をもたらす目に見えない関係です。

たとえば、ゼネラルモーターズには、ビュイック、シボレー、キャデラックという 3 つの主要ブランドがあります。これら3つは影に関係しています。それぞれのブランド運営は独立しているが、GMの企業ブランドを宣伝に利用し、GMが創出したテクノロジーブランドを使って電動プラットフォーム「オートパワー」やインテリジェント運転技術「スーパークルーズ」など自社製品を宣伝する。

無関係とは、各ブランドが独立したブランドであり、互いに関係がないことを意味します。消費者は、それらが同じ会社のものであることすら知りません。

たとえば、BMW グループには、BMW、MINI、ロールスロイスという 3 つの主要な製品ブランドがあります。 BMWとMINIは密接な関係にありますが、ロールスロイスがBMWの傘下であることを知らない人も多いでしょう。なぜなら、ロールスロイスは世界トップの高級車ブランドであるのに対し、BMWは中高級の高級車に過ぎないからです。

ロールスロイスがBMWによって製造されていると人々が考えると、消費者の心の中でロールスロイスの威厳感は必然的に低下するでしょう。つまり、ロールス・ロイスは他の 2 つのブランドとは何の関係もありません。

マルチブランド戦略を採用することには 3 つの利点があります。

（１）専門性、柔軟性、適応力

複数のブランドが、さまざまな市場の違いやさまざまな消費者グループの個別の要件に完全に適応できます。消費者は多様かつ複雑です。すべての消費者のニーズを完全に満たすほど完璧な製品は存在せず、また、1 つのブランドによって独占されるほど完璧な市場も存在しません。これにより、プロフェッショナルな垂直ブランドに市場機会が生まれます。

マルチブランド戦略を採用する最大の利点は、各ブランドが市場セグメントに焦点を合わせ、独自の明確なブランドコア価値と独特のブランドイメージを構築し、それによって市場に足場を築くことです。

例えば、江小白酒業は若者をターゲットにした酒類ブランド「江小白」を所有している。伝統的な酒類愛飲者（30歳以上）をターゲットにした「江済高梁酒」「三武知優」「江津紹興酒」そして、高級志向の人々をターゲットにした「Luxi Laojiu」と「Luxi Yuanjiang」です。

低アルコール飲料市場では、江小白は梅酒ブランド「美景梅酒」と「世光梅酒」を展開している。米酒ブランド「ベージュ」と、フルーツ風味の低アルコール酒「フルーツキューブ」を販売しています。

江小白のブランド構造には、マスブランド、ハイエンドブランド、専門垂直ブランド、フラッグシップブランド、フォロワーブランドがあり、同社の戦略と市場へのアプローチを大幅に豊かにしています。

（２）市場シェアの拡大

企業はさまざまなブランドを使用して、さまざまな製品やカテゴリーを立ち上げ、さまざまな消費シナリオに参入し、さまざまなターゲットグループを引き付けます。これにより、さまざまな市場セグメントを効果的に占有できるようになり、企業全体の市場シェアが拡大し、より大規模な成長を実現できます。

たとえば、マーケティング史上の典型的な事例である「コーラ戦争」。ペプシの戦略は素晴らしく、人々から賞賛されたが、結局ペプシはコカコーラの優位な地位を守ったり、取って代わったりすることができなかった。コーラといえば、やはりコカ・コーラが第一印象です。

製品ブランドの観点から見ると、コカコーラはペプシよりもはるかに強力ですが、しかし、企業運営の観点から見ると、ペプシコはコカコーラよりも強力です。なぜなら、ペプシコはペプシに加えて、レイズ、クエーカー、ゲータレード、ドリトスなど、多数のブランドも持っているからです。

そのため、マーケティングの世界では、コーラ戦争に負けることはペプシにとって悪いことではなく、むしろ良いことかもしれないという見方もある。なぜなら、これがペプシコにコーラ市場以外でより多くのブランドを生み出し、より大規模な成長を達成するきっかけを与えたからです。

（３）競馬の仕組み

企業が複数のブランドを所有すると、適者生存を確実にするための内部競争メカニズムを形成できます。業績の良いブランドにはサポートするためのリソースがさらに与えられ、業績の悪いブランドは投資が削減されるか、上場廃止になることもあります。これにより、ブランドがより健全に成長し、企業のリソース割り当てが最適化され、単一ブランドのパフォーマンスの低下が企業全体のパフォーマンスに影響を及ぼすリスクが軽減されます。

一方、マルチブランド運営には4つのデメリットもあります。

（１）分散型資源

ブランド管理には長期的かつ継続的な投資が必要です。はっきり言って、ブランドを構築するには多額の資金が必要です。そのため、複数のブランドを持つには当然多額の資金が必要になりますが、会社のリソースには限りがあり、それぞれのブランドを宣伝し、構築していく必要があります。結局、各ブランドが得ることができる資金は少額だけとなり、どのブランドもうまく運営されないという結果になる可能性もあります。

複数のブランドでスタートしたにもかかわらず、最終的に 1 つのブランドに戻らざるを得ない企業は数多くあります。このようなケースは珍しくありません。

例えば、奇瑞汽車は2009年にマルチブランド戦略を打ち出し、大衆車ブランド「CHERY」、中高級乗用車ブランド「RIICH」、オールラウンド商用車ブランド「Rely」、マイクロバンブランド（商用車）「KARRY」の4大ブランドを次々に導入した。

しかし、2年以内に、Cheryは次のことを発見しました。第一に、会社のリソースではこれほど多くのブランドの創出をサポートできないこと。第二に、同社のハードウェアとソフトウェアは、高級ブランドを生み出すのに適したものではなかった。そのため、奇瑞は徐々に瑞麒と威麟の使用をやめ、2014年に「一つの奇瑞への回帰」を正式に発表した。

偶然にも、別の自動車会社である吉利汽車も、2009年に人気ブランド「Global Eagle」、中高級ブランド「Emgrand」、定番の高級商用車ブランド「Shanghai Englon」というマルチブランド戦略を実行しました。

しかし、2014年に吉利汽車は「一つの吉利に戻る」とも発表し、3つのサブブランドを廃止し、より知名度の高いブランドである吉利汽車にマーケティングを再び集中させた。

単独での展開とリソースの分散は、マルチブランド戦略の主な問題です。そのため、多くのマーケティング理論やマーケティング専門家は、企業がブランドを拡大したり、複数の製品ラインを開発したり、複数のブランドを構築したり、多角的な事業を展開したりすることに反対しています。

（２）内部摩擦

企業がマルチブランド運営を実施する場合、各ブランドを正確に定義し、厳格な市場差別化を実施し、独自の価値含意とイメージ個性を創出する必要があります。各ブランド間の差別化が不十分だと、内部対立に陥り、自社のビジネスを奪われてしまう可能性が高くなります。

「ブランド30講17｜ソーシャルブランド」でも書いたように、アディダスがリーボックを買収したとき、両ブランドは戦略が似ていて本質的な違いがなかったため、リーボックは被害者となり急速に衰退し始めました。そしてアディダスは最終的にリーボックを安値で売るしかなく、悲惨な状況に陥った。

（３）経営難

複数のブランドの場合は、単一のブランドよりも多くの管理が必要になります。各ブランドは明確な定義を持ち、他のブランドと差別化する必要がありますが、それ自体が困難です。

さらに、ブランドごとに運営に別個のチームが必要となり、別個のチャネルや店舗も必要になる可能性があり、管理の難しさやコストが間違いなく増大します。

（４）多様化の罠

企業組織には、継続的に事業を拡大し、製品ラインを拡張し、より多くのブランドを立ち上げたいという本能が常にあります。しかし、このアプローチは、一方では、企業の管理コストを増加させ、組織構造が肥大化し、階層が複雑化し、市場シグナルに敏感ではなくなり、迅速な対応が困難になり、長期的なリスクをもたらします。

一方、企業による盲目的な拡大や大規模な投資は、資本連鎖の問題につながりやすい。マルチブランド戦略は、企業のビジネス目標とビジネス戦略に応じて設計し、ブランド ポートフォリオの最適な長さを決定する必要があります。

上記は、ブランド関係スペクトラムにおけるさまざまなブランド アーキテクチャの定義、その長所と短所の分析、およびそれぞれの適用可能な状況です。これらの違いを過小評価しないでください。また、実際の仕事ではほとんど役に立たない退屈な学術的な区分だと考えないでください。実際、ブランド関係スペクトルは、企業のさまざまなビジネス戦略の選択を表し、ブランドのビジネス範囲を定義します。

今年4月初旬、ファーウェイの創業者兼社長である任正非氏は「ファーウェイは自動車を製造していない」と改めて述べ、「『Huawei/HUAWEI』のロゴは自動車の全体的な宣伝や外観デザインには登場しない」と強調した。同時に、ファーウェイの幹部数名が「一部の部署や個人がファーウェイのブランドを悪用している」と公に非難した。

この動きは、AITO Wenjie Autoが以前Huaweiブランドを使用したことに対するものだ。 WenjieはSERESとHuaweiが共同で創設した高級自動車ブランドです。 Huaweiは、車両設計、ソフトウェアエコロジー、サプライチェーン管理、ブランドマーケティング、販売チャネル、ユーザー操作など、多くの面で包括的なサポートと徹底したエンパワーメントを提供してきました。

文傑の宣伝と販売をさらに促進するため、ファーウェイのスマート自動車部門のリーダーシップの下、文傑はブランド宣伝に「HUAWEI 文傑」という言葉を使用し、店舗に「HUAWEI AITO」のロゴを掲示しました。店内の販売員も、意図的か否かに関わらず、Wenjie が Huawei ブランドであることを強調していました。

これにより、ファーウェイの上級管理職はファーウェイブランドの標準化された使用を要求し、「ファーウェイは自動車を製造しない」という決意を再確認した。解決が行われるとすぐに、HuaweiのIntelligent Automotive Solutions Buを担当しているYu Chengdongは落ち込んでいたが、彼は販促資料の掃除と整理を開始し、WenjieストアからHuaweiのロゴを削除する以外に選択肢がなかった。

実際、「Huaweiが世界を尋ねる」と「Aitoは、Huaweiによって深く力を与えられた世界に尋ねます」という言葉遣いはまったく異なっているように見えますが、ブランド関係のスペクトルには本質的な違いがあります。

前者はメインとサブブランド、Huaweiがメインのものであり、Wenjieはサブブランドです。消費者の心の中で、彼らが購入するのはHuawei車であり、WenjieはHuaweiの息子です。これは、Huaweiが自動車の製造に個人的に関与しており、車両全体の研究開発、生産、昇進、販売を担当していることを意味します。

後者は承認ブランド、Wenjieは製品ブランド、Huaweiはサポートする親ブランドです。消費者が購入するのはHuaweiの車ですが、この車にはHuaweiが提供するコンポーネントとインテリジェントソリューションが装備されています。 Huaweiは、自動車会社のサプライヤーおよびパートナーとしてのみ機能し、より良い車の建設と販売を支援していると述べています。

これらの2つの異なるブランド構造は、自動車分野におけるHuaweiの完全に異なる開発戦略を表しており、Huaweiの長期計画と将来の開発に大きな影響を与えます。したがって、彼らはHuaweiの創設者および上級管理職からの声明を集めました。

ブランドポートフォリオ戦略を設計する方法は、もはやコーポレートブランド部門の仕事ではなく、企業戦略レベルに上昇しており、最終決定を下すために会社のボスと経営陣が必要としていることがわかります。企業の意思決定者が戦略的な高さに立ち、科学的で合理的なブランドアーキテクチャを計画して、会社の健全で持続可能な開発をリードする必要があります。

ブランド関係スペクトルを明確に説明した後、企業が実際のブランド管理プロセスで遭遇する特定の混乱と問題に答えましょう。

企業が新製品を発売したり、新しいビジネスユニットを開設したりすると、最初に答える必要があるのは、元のブランドを使用するのか、まったく新しいブランドを採用するかということです。

既存のブランドを使用して新製品を立ち上げることは、ブランド拡張と呼ばれます。たとえば、Appleは最初にコンピューターを生産し、後にiPod Music Player、iPhoneスマートフォン、iPadタブレット、Apple Watch Smart Watch、AirPodsワイヤレスヘッドフォンなどを発売しました。これらの製品はすべてAppleブランドの拡張機能です。

Sony、Samsung、Nestlé、Midea、3Mなど、多くの同様の企業があります。これらにはすべて、1つのブランドの下に多くの製品と製品カテゴリがあります。

シングルブランドアーキテクチャとマルチブランドアーキテクチャを採用する多くの企業やケースがあります。さまざまなブランド戦略の利点と短所も上記で分析されます。実際、ブランドルーティングは、最終的に根本的に企業自身の強みと、それが運営されている業界と市場の条件に依存しています。

内部的には、これは企業の成熟度の問題です。

複数のブランドを成功させるには、会社には十分なリソースと強力なチームが必要です。スタートアップと成長企業は、単一のブランド戦略を採用し、最初に1つのブランドを育成し、次に2番目と3番目のブランドを検討するのに適しています。すべてのリソースとエネルギーがこの1つのブランドを構築するために投入され、新製品は同じブランドに継続的に追加されます。これにより、ブランドの勢いを高め、ブランドが急速に成長するのに役立ちます。

上記のCheryとGeelyのように、Chery Automobileには現在、Chery、Jetour、Xingtu、Icarの4つの主要なブランドがあります。 Geely Groupは、Geely、Lynk＆Co、Zeekr、Volvo、Polestar、Radar、Remote、Lotusなど、多くのブランドを所有しています。これは、今日のCheryとGeelyの強さが過去のものに匹敵しなくなったためです。もちろん、非常に多くのブランドがあるため、それらのすべてが成功できるかどうかは不明です。

外部的には、これは市場の成熟度の問題です。

新興市場では、単一のブランドが機能する場合があります。新興市場はテクノロジーとイノベーションに導かれることが多いため、製品の機能と顧客のニーズはまだ大きく区別されていません。

ただし、市場が成熟するにつれて、消費者の需要は差別化を開始し、基本的なニーズに加えて多数のパーソナライズされた要求が生じます。現時点では、さまざまな消費者グループを満足させ、より多くの市場セグメントを占有するために、複数のブランドを使用する必要があります。

同時に、市場の競争は激しくなっています。 1つのブランドが市場全体を支配することは不可能です。より多くの市場シェアを押収するために、企業はマルチブランドの運用を開始し、テクノロジーとイノベーションのリーダーシップからブランドリーダーシップに移行する必要があります。

この記事に記載されているケースでは、急速に移動する消費財業界と自動車産業は、これらの市場が十分に成熟しており、洗練された運用の段階に入っているため、マルチブランド戦略を主に採用しています。ただし、3C、インターネット、および工業製品は、市場がまだ成長しており、ブランドは重要な意思決定要因ではないため、主に単一ブランドの戦略を採用しています。

上記の2つの条件は、単一ブランドと複数のブランドを選択する方法の一般原則ですが、企業が元のブランド拡張機能を使用できず、新しいブランドを作成する必要がある2つの特定の状況もあります。

1つは垂直です。企業は一般に、ブランドレベルと価格帯の点で上向きまたは下向きに拡張するために新しいブランドを作成する必要があります。

ブランドは、消費者の心の中でハイエンドと手頃な価格の大衆市場製品の両方を表すことができないというのは常識です。元のブランドがハイエンドブランドであり、同社が安価な市場に参入するために安価な製品を立ち上げたいと考えている場合、安価な製品は元のブランドのイメージと価値の認識を損なうため、通常、この時点で新しいブランドを立ち上げる必要があります。

上記のマルチブランド構造を導入するとき、ハイエンドブランドと人気ブランドはしばしば互いに関係のないものであることが言及されました。これが、SK-IIがP＆Gの承認を使用しない理由であり、Rolls-RoyceはBMWと関係がありません。

したがって、Xiaomiの安価な製品は、新しいブランド「Redmi」を使用しています。そして、ハイエンドの贅沢に焦点を当てた新しい自動車メーカーであるNioは、まもなくAlpineと呼ばれるより低い価格帯のブランドを立ち上げると言われています。

同時に、元のブランドが人気のあるブランドであり、会社がより高価な製品を販売してハイエンド市場に参入したい場合、元のブランドパワーはハイエンド製品をサポートするのに十分ではないため、一般的に新しいハイエンドブランドを作成する必要があります。

たとえば、トヨタはレクサスを立ち上げて高級自動車市場に参入し、ホンダはアキュラを立ち上げ、日産はインフィニティを立ち上げました。

もう1つは水平です。新製品の属性スパンは広すぎて、元の製品で統一されたブランドの認識を形成できません。現時点では、新しいブランドを宣伝することも必要です。

たとえば、会社がもともと携帯電話を作成し、現在ビスケットを販売したい場合、携帯電話とビスケットの製品属性が異なっており、相関が弱いため、現時点で新しいブランドを作成する必要があります。携帯電話の価値とブランドイメージに対する消費者の認識は、Cookieの需要と認識とは何の関係もありません。

この問題を詳細に説明するには、2つの実際の例を挙げましょう。

1つはBawang Shampooです。

Bawangは、それは伝統的な漢方薬の家族であることを強調し、祖先の血液栄養と髪の魅力的な処方を使用して、消費者の脱毛の問題を解決しています。

2010年、BawangはBawang Herbal Teaを立ち上げました。これは広告で多く昇進し、Donnie Yenがスポークスマンに招待されました。しかし、Bawangのハーブティーは数年で寒くなり、2013年に稼働を停止しました。なぜですか？

ハーブティーとシャンプーは非常に異なるカテゴリーに属します。企業の目には、どちらも中国の漢方薬で作られており、原材料の調達、技術の研究と開発、生産において資源共有を生み出すことができますが、消費者の心では同じではありません。私は、バワンのハーブティーにシャンプーの匂いがするのではないかと心配しています。

もう1つはMeize Sanitary Napkinです。

Meize Honeymateは、ゼロの化学物質の追加とトレンディなブランドデザインに焦点を当てたサイクルケアブランドです。ブランドの支持者は、女性の消費者に完全な愛と甘いケアをもたらします。

衛生ナプキンに加えて、Meizeはブラウンシュガーフラワーティー製品を発売しました。これはかつて非常に良い販売があり、消費者に深く愛されていました。実際、衛生ナプキンとブラウンシュガーフラワーティーも非常に異なるカテゴリーに属しますが、結合しても矛盾していません。これはなぜでしょうか?

これは、衛生ナプキンとブラウンシュガーフラワーティーが同じ消費シナリオに表示される可能性があるためです。彼らの製品は異なる機能を持っていますが、消費者にもたらされる愛とケアの経験は同じであるため、ブランドが「Meize」と呼ばれるかどうかは関係ありません。

シャンプーとハーブティーの問題は、それらが同じ消費シナリオに属していないことです。シナリオが異なることは、消費体験が異なることを意味するため、同じブランドでカバーすることはできません。したがって、BawangliangはPomelo Herbal Teaなどの新しいブランド名を取得する必要があります。

したがって、新しいブランドを採用するかどうかを判断するための鍵は、カテゴリではなくシーンです。 2つの条件下では、企業は新製品を宣伝する際に新しいブランドを採用する必要があります。

1. 新製品と元の製品は、製品カテゴリの点で非常に異なるカテゴリを持っており、一般的な特性はほとんどありません。
2. 新製品とオリジナル製品は、同じ消費シナリオに属しておらず、一貫したユーザーエクスペリエンスを作成することはできません。

それどころか、カテゴリが同じまたは類似しており、同じ消費シナリオに属している場合、同社は古いブランドを使用して新製品の発売時に拡張することができます。ブランド拡張は消費シナリオに基づいている必要があり、すべての製品ラインは、同じ消費シナリオで一貫したユーザーエクスペリエンスを表現して、統一ブランドの作成を促進します。

会社が最初のブランドを構築するとき、それを少しずつ正直にするためだけに、他の方法はありません。しかし、2番目と3番目のブランドを立ち上げたい場合、それは異なり、企業には複数の選択肢があります。独立して運営し、0から1の新しいブランドを再び作成できます。また、既存のブランドや企業ブランドの名声と強さを借りて、古いブランドのサポートを使用して新しいブランドを作成することもできます。

特に、新しいブランドの運営を担当する多くのチームは、常に古いブランドからより多くのリソースを借りることを望んでおり、古いブランドの下で製品シリーズになることを望んでいます。これは組織の慣性思考です。

もちろん、新しいブランドを構築することは毎日失うことの問題であり、失敗のリスクは高くないため、この種の考え方は間違ってはなりません。古いブランドを利用することで、成功率を改善し、チームKPIを完了することができます。

さらに、多くの成功したブランドは、実際には最初から独立したブランドとしてトップレベルのデザインを行っておらず、計画に従ってそれらを実装しましたが、古いブランドからインキュベーションされ、自然に進化しました。

このアイデアの下で、2番目と3番目のブランドを構築する3つの効果的な方法があります。

新しいブランドは、最初から完全に独立したブランドとして運営されており、元のブランドとは関係なく、意図的に元のメインブランドおよびコーポレートブランドとの関係を避けています。多くの企業は、ハイエンドブランドを立ち上げる際にこのアプローチを採用することがよくあります。

元のブランドは製品ブランドと企業ブランドの両方であり、後に新製品ブランドを作成したという別の典型的な慣行があります。新しいブランドは、元のコーポレートブランドを支持したくありませんが、より独立し、新しいブランドの個性を強化し、元のコーポレートブランド情報を弱めることになります。

たとえば、Jiaduobaoが立ち上げたハイエンドのミネラルウォーターブランドであるKunlun Mountainは、R＆D、生産、チャンネルのみを共有し、さらにはチャネルも完全に共有されていません。 Kunlun Mountainは、ハイエンドブランドとして、独自のチャンネルを構築する必要があります。ブランド構築に関しては、Kunlun MountainとJiaduobaoはお互いに何の関係もありません。消費者は、これら2つのブランドが同じ会社に属していることすら知りません。

新しいブランドは当初から独立したブランドですが、既存のブランドのリソースを借りてコミュニケーションとプロモーションでそれを支持し、それによって成長を促進します。

たとえば、携帯電話ブランドのHonorは最初に発売されたときに独立したブランドでしたが、さまざまな宣伝レポートでは、常に「Huawei Honor」と呼ばれ、Huaweiブランドの要素は常にマーケティングおよびプロモーション活動と資料に登場します。

現時点では、Honorはブランド戦略を採用して強く支持し、非常に知られているHuaweiをバックグラウンドHonorのブランド成長に使用しました。

その後、名誉ブランドの成長により、Huaweiは徐々に姿を消し、彼らはもはや関係の存在を強調しませんでした。現時点では、Honorは影関連の複数のブランドである戦略を採用しました。

2020年末までに、Huaweiは名誉を売却し、もはや敬意を表して株式を所有しておらず、ビジネス管理と意思決定に参加することもありません。現時点では、2つはそれとは何の関係もありません。

Honorブランドの作成は、Huaweiの親ブランドから借りて支持されます。 Honorが最初に発売された場合、それはPシリーズ、Mateシリーズ、Novaシリーズと並んでHuawei携帯電話の下の製品シリーズであり、Honor Seriesと呼ばれ、ブランドはHuaweiと呼ばれ、携帯電話の唯一のロゴはHuaweiでした。次に、このブランド戦略は、複数の製品ラインを備えた単一のブランドです。

Honor Series製品ラインが非常に優れている場合、HuaweiはHonorにHonorにアップグレードし、独立して運用しています。これは、以下で説明する3番目の方法です。

このモデルでは、最初は独立したブランドはありませんでしたが、製品は1つしかないかもしれません。元のブランドの下での新しいビジネスとして、それは分裂し、その良好な販売と良い市場の見通しのために独立したブランドに変わりました。

2022年8月30日、上海のマクドナルド本部の建物の屋根に25メートルの分裂ポスターが登場しました。 McCafeは、マクドナルドと別れたと発表し、「私はマッカフ、マクドナルドのコーヒーとはもう呼ばないでください」と言いました。

この「分裂」マーケティングの波は、ネチズンの間での熱烈な議論をすぐに引き起こし、Weiboのホット検索リストになり、Mai Coffeeのブランド独立と新製品「Milk Iron」の発売に素晴らしいデビューを果たしました。

このマーケティングの波は、Mai Coffeeのブランド戦略の変化を表しています。過去には、コーヒーはマクドナルドの店舗での製品でありビジネスでした。ハンバーガー、フライドポテト、コーヒーのいずれであっても、それらはすべてマクドナルドのブランドに属していました。

現在、コーヒー市場の優れた開発動向と幅広い見通しにより、Mai Coffeeはスターバックス、Luckin、その他のブランドと競合する独立したブランドになりました。

たとえば、Tank BrandのFare Wall Motorsは同じです。 「Tank」はもともとテクノロジーブランドであり、2020年7月にリリースされました。これは、Super Wildモデルの作成に特化した、Valle Wallの下にあるモジュラーカー製造プラットフォームです。

その後、万里の長城の下にある製品ブランドであるWeipai Weyは、「Tank」プラットフォーム：Tank 300に基づいた自動車製品を開発しました。これは、TanksがWEYブランドの下にある製品シリーズです。

Tank 300が発売されて以来、市場の対応は引き続き人気があり、プロのオフロードSUVブランドを占めています。そのため、2021年4月、TanksはWeyを去り、独立したブランドになり、Wey TankシリーズからTank Car Brandに変更されました。

これは、新しいブランドをメインブランドと育てる方法であり、ブランドは徐々に独立しています。

ブランド関係スペクトルを再検討すると、企業組織のブランドの独立度だけでなく、他のブランドとの親密さの程度も反映していることがわかります。

さらに重要なことは、ブランドの継続的な進化のプロセスを反映していることです。ブランドの構築は1日の努力ではなく、長引くプロセスです。このプロセスでは、ブランドが採用する戦略とブランド構造を絶えず変更できます。ブランド関係スペクトルの図から、左から右へ、ブランドの独立性が増加し続けていることがわかります。

メインブランドのインキュベーションからブランドの独立までのブランドの完全なプロセス。 「メインブランドとメインブランド、メインブランド、共同ドライブ - ブランドの独立、親ブランドの承認 - 完全な独立性」という単一のブランドの下での製品シリーズの完全なプロセスを通過できます。この関係の進化の全体的な連続性は、ブランド関係スペクトルを構成します。

さらに、ブランドの独立性は、ブランド構造レベルだけでなく、ビジネスレベル全体でも独立しています。エンタープライズは通常、そのようなプロセスを内部からインキュベートするプロセスを実行する必要があります。

• 独立したビジネス- ブランドは、独立した名前、商標ロゴ、独立したWebサイト、アプリを持ち始めました。
• チームの独立- 独立したチームを確立して、ブランド、1つのブランド、1つのチームを運営し、ブランドの意思決定においてより大きな自律性を持っています。
• 金融独立- ブランドチームの財務会計は個別に計算され、個別のKPIを設定し、独自の利益と損失を負担します。同時に、販売チャネルと店舗も独立し始めています。
• 会社の独立- 最後に、新しいブランドは運営する独立した企業になり、別々にリストされたり、ブランドのビジネスを売却または売却したりすることができます。

最後に、ブランド独立の完全なケースについて話しましょう。

広東省の消費者にとって、ウーヤンアイスクリームは有名な名前であり、子供の頃から食べられてきた昔ながらのブランドです。このブランドは当初ネスレが運営していました。

1999年、WuyangとNestléは、2021年に契約が期限切れになり、両当事者が協力を終えるまで20年以上の協力期間に達しました。 「Wuyang」ブランドの所有者として、広州Light Industry and Trade Groupは、Yuexiuグループと協力して、Yuexiu Groupの子会社であるFengxing Milkに「Wuyang」を承認しました。

「ウーヤンアイスクリーム」は、中国南部のネスレの冷たい飲み物市場の重要な組み合わせであるため、ネスレは2つの政党が協力を終える前に未来に備え始めました。

2021年3月、ネスレアイスクリームは、新しいサブブランド「Guangxinyi」の発売を発表し、Wuyang Ice Creamの製品デザインを更新しました。新しいコーンパッケージでは、2つのロゴが同時に登場しました：wuyangのロゴとGuangdongxinyiのロゴ、Guangdongxinyiのロゴはより大きく、より目を引くものです。

これは、「Five Sheep」の古いブランドの人気を使用して、新しいブランド「Guangdong Xinyi」を宣伝する共同主導のメインおよびセカンダリブランドモデルです。

その後、5月17日、「5匹の羊」シリーズの商標が公式にFengxing Foodに転送され、9月30日の終わりに移行されました。

製品パッケージの最も人目を引くブランド識別要素は「広東の新しいインスピレーション」ロゴであるため、多くの消費者はこの変更に気付かず、元のアイスクリーム製品を購入し続けていますが、「Wuyang Guangdong New Inspiration」ではなく、「ネスレグアンドンの新しいインスピレーション」であることに気付いていません。したがって、ネスレにとって、この変化は比較的スムーズであり、市場に大きな影響を与えませんでした。

しかし、2022年の夏には、広州市場に「アイスクリーム戦争」が登場しました。 Fengxing Wuyangは、消費者の需要に対応して「国内のwuyangブランドを認識」し始めましたが、ネスレグアンドンXinyiは「ブランドが変わった、味は変わっていない」と強調しました。

実際、ネスレがウーヤンを所有していたときに「広東ンジニュー」を立ち上げたのは突然ではありません。 2016年5月に、Wuyang Ice Creamは、Yangzhi GinkgoやCoconut Red Bean Ice Creamを含む広東省の消費者向けの一連の広東デザート製品を発売し始めました。 2018年、Wuyang Ice Creamは新しいシリーズのチューブ製品を発売し、「The Taste of Guangdongで、すべてが革新的です」とさらに魅力的です。

2020年、Wuyang Ice Creamは、ブランド全体の「Taste of Guangdong、Spreadsing withing withing」にアピールし、「私の広東ファッションフレーバー」を開始し、グアングーのトレンディな歴史的なシーニックスポットテイコン缶のようなグラングメッキの香料を発射する「グアングーの歴史的な景色の雰囲気」の「新広さのファッションフレーバー」を開催しましたオゼンマンダリンダックミルクティーフレーバーフライングフィッシュカリカリの肌、古典的な広東語デザートフルーツサラダ、赤豆ペースト、ムンビーンペーストを3つの「手に食べられるシュガーウォーターアイスクリーム」に変えました。

したがって、ネスレが「ウーヤングアンドンの新しいインスピレーション」を立ち上げることは完全に自然です。ブランド構造の観点から見ると、これは、主要および中等ブランドになるためのWuyang Ice Cream Cream Cream Cherponese Dessertシリーズの単一ブランドからのものです。サブブランドの「Guangdong Xinyi」に特定の認知基盤がある場合、メインブランドの変更により市場のリスクが減ります。

これは、企業運営と市場戦略に密接に関連しているブランド構造の進化と独立のプロセスです。

マルチブランドは、多くの企業が成長を追求するための客観的なニーズですが、さまざまな市場セグメントや集団について、企業は実際にそれに対処するためにさまざまなブランドを立ち上げる必要があります。ただし、企業が複数のブランドの複雑な状況に直面している場合、ブランド管理では2つの問題が自然に発生します。さまざまなブランド間の区別と調整です。

明確な区別を確立することによってのみ、内部摩擦を回避し、自分のビジネスを奪うことができます。調整された開発によってのみ、私たちは共同力を形成し、1+1> 2の役割に完全なプレーを行い、共同で会社の成長と成長を支援することができます。

では具体的にどうすればいいのでしょうか?次の質問で調整について話しましょう。最初に違いについて話しましょう。一般的に言えば、ブランドにはいくつかの違いがあります。

さまざまなブランドは、製品機能とカテゴリを明確に区別し、それぞれの影響力を分割します。

たとえば、過去にはP＆Gの下に5つの主要なシャンプーブランドがありました。 Hippodromeは反ダンドラに焦点を当て、Flueは柔らかさに焦点を当て、喘鳴は髪の品質の修理に焦点を当て、Sassoonはヘアサロンのスタイリングに焦点を当て、イカル（現在はハーブエッセンス哲学に変更されました）は草と木に焦点を当てています。

各ブランドはコア関数に焦点を当てています。各ブランドには独自の明確な価値提案があり、それぞれが独自のターゲット集団を引き付け、互いに矛盾することはなく、消費者の認識に混乱はありません。

彼らはかつてProcter＆Gambleが中国のシャンプー市場の市場シェアの60％以上を占めるのを助け、並外れた市場の影響を与えました。

近年、Procter＆Gambleは、Aussie KangarooとHaizhiのレシピという2つの新しいハイエンドシャンプーブランドを導入しています。

オーストラリアのカンガルーはオーストラリアから来ており、ふわふわした頭蓋のトップス、滑らかな縮れなどに焦点を当て、若者向けのハイエンドの髪の洗浄とケアブランドを作り出します。

髪のレシピは日本から来ており、ハニーフルーツエッセンスヘアケアの成分を使用し、頭皮と香りの健康を守るために魅力的な「人々が食べられるもの」に焦点を当てています。それはまだ機能に区別を形成します。

たとえば、P＆G：Gilletteがマニュアルシェーバーを作成し、Braunが電動シェーバーを作る2つの主要な男性用スキンケアブランド。カテゴリの区別を形成します。

さまざまなブランドが異なるターゲットグループをターゲットにし、人々のグループをターゲットにします。

たとえば、米国のミラーブリューイングカンパニーは、当初アメリカのビール市場で8位にランクされていました。 1969年、フィリップモリスはそれを取得し、その後、マールボロブランドを担当する多くのマーケティングの専門家をミラーに送り、市場戦略とブランド構造を劇的に調整しました。まもなくミラーの販売は8番目から2番目に跳ね上がりました。

具体的なアプローチは、過去1年間の市場調査に基づいて消費頻度に応じてビール市場をセグメント化し、ビール消費者を軽度と重度のグループの2つのカテゴリに分割することです。その後、Millerは、さまざまなグループの人々のためにそれらを宣伝するために、「High Life」、Lite、および「MGD」の3つの主要ブランドを開発しました。

Herefは、大量の消費者グループをターゲットにしています。

このグループのほとんどは、約30歳のブルーカラー労働者であり、スポーツが大好きで、1日3.5時間以上テレビを視聴しています。したがって、ここでは、テレビスポーツプログラムで宣伝するために「ミラーワールド」コラムに特別に署名しました。広告のスローガンは「あなたと同じくらい多くのビールを持っています」でした。広告映像は、オイルの吹き飛ばしを止める掘削労働者、消防士が火災を消滅させ、乗組員が船を運転しているなど、ブルーカラー労働者が働いているシーンでした。

ライトは、ビールを飲むのが大好きな穏やかな人をターゲットにしていますが、ビールの問題に関心がある人を太っています。

Millerの調査では、健康で食事に敏感な消費者グループが拡大していることがわかったため、ライトの低温ビール式を開発するのに1年以上かかりました。ブランドコミュニケーションでは、ライトはカロリーが低いことを強調しており、それを飲んだ後に肥大化することはなく、味はまだ優れています。その広告のスローガンは、「ビールについてのすべての夢はライトにあります」と呼ばれています。

Old Wimbertonは、高級消費者に焦点を当てています。

ミラーが買収したハイエンドのドイツのビールのフランチャイズです。 Old Wimberの広告では、まっすぐなスーツと並外れた気質を持つYuppiesのグループが眼鏡をかけて一緒に飲みました。広告は主張しました：「今夜、古いウィンバーを飲んでください」。

このブランドポートフォリオ戦略は、1970年代を通じてミラーが大成功を収めました。 1980年までに、ミラーの市場シェアは21.1％に達し、総売上収益は26億米ドルで、消費者から「世紀の味」として称賛されました。

分離の最後の方法は価格レベルです。さまざまなブランドが異なる価格範囲を設定して、異なる画像レベルを作成します。

一般的に、企業は2段階のレイアウトを選択します。1つの人気ブランドともう1つのハイエンドブランドです。ただし、一部の企業は、ハイエンドブランド、ミッドエンドブランド、ローエンドブランドの3つのステージレイアウトを選択しますが、このようにして、価格帯は2つのブランド間で簡単に重複します。

運用の過程で、開発と成長を達成するために、ブランドは常に価格帯を上方に拡大して、より大きな市場とより多くの人々をカバーすることができるためです。

たとえば、OPPOの下には、もともと2つの携帯電話ブランドがありました：OppoとRealme。 OPPOは主流の市場とハイエンド市場に焦点を当てていますが、Realmeは若いユーザーを引き付けるために費用対効果の高いルートを取り、主にオンラインで販売しています。

ただし、2021年6月には、OppoはOnePlus携帯電話を合併しました。この時点で、携帯電話セクターにおけるOPPOのブランド構造は、上、中央、下部の3段階のレイアウトになりました。 OnePlusブランドはすぐにOppoとRealmeからの上部および下部の攻撃に直面し、価格帯は完全にカバーされました。

特に、OnePlusはHasselbladの戦略的イメージング協力リソースをOPPOと共有する必要があります。現時点では、Oppo Companyは3つのブランドの戦略的レイアウトを再調整します。

調整結果から判断すると、OPPOブランドは現在、ハイエンドに向かって発展しており、2つの製品シリーズに向かってリソースとエネルギーが傾いて、nを見つけてXを見つけ、画像と折りたたみに焦点を当てています。もともとOPPOに属し、何百万人ものユーザーを抱えていたACEシリーズ製品は、操作のためにOnePlusに引き渡されました。

OnePlus Brandは、パフォーマンストラックに焦点を当て、ゲームのカスタマイズと独立した最適化の方向に製品の強度を向上させ、ユーザー向けの高性能、高耐久性、良好な熱放散、最終的にはスムーズな携帯電話製品を作成します。 OnePlusは、「エレガントでパワフルなパフォーマンスフラッグシップ」デジタルシリーズの2つの製品シリーズと、「形状とマテリアルパフォーマンスエース」ACEシリーズの2つの製品シリーズに合理化されています。

Realmeの主力製品は、元のGTシリーズからGT Neoシリーズに変更されました。全体的な価格帯は、若いユーザーと安価な市場に焦点を当てて、OnePlusのACEシリーズとOppoのRenoシリーズとの繰り返しの競争を避けようとしています。

実際、将来的には、OPPOブランドはKシリーズと1,000元の価格のシリーズ携帯電話を遮断する必要があります。また、OnePlusとRealmeのオーバーラップを減らします。

これらの3つの分離方法に加えて、一部の企業はそれらをブランドトーンとスタイルで区別しようとしますが、スタイルは比較的曖昧であり、明確な境界を形成することは困難です。

たとえば、企業には2つのスポーツブランドがあり、1つはプロのスポーツブランドとして定義されており、もう1つはファッショナブルなスポーツルートを撮影していますが、これは良い区別ではありません。プロスポーツブランドは消費者を引き付ける必要があるため、製品スタイルはファッショナブルでデザイン指向である必要があります。ファッションスポーツブランドはスポーツ業界にあり、いくつかのプロフェッショナル製品を持っている必要があります。これは、2つのブランド間の境界を簡単に曖昧にすることができます。

以前は酒類会社にサービスを提供していました。顧客は、2つのブランドを男性的なルートをとり、タフな男性スターを支持するものとして定義しました。もう1人は純粋なソフトルートを取り、女性の星を支持します。ただし、ターゲットの消費者はすべて男性であるため、目標人口の区別ではなく、ブランドスタイルの違いです。

消費者がこのスタイルの違いを正確に認識することは困難であり、2つのブランドの製品属性は緊密であり、価格帯が重複し、チャネルが共有されるため、戦闘がしばしば発生します。

その後、私は再び価格レベルを分離しなければなりませんでした。1つは人気のあるブランドになり、もう1つはハイエンドブランドになるために。ただし、分散リソースのため、どちらのブランドもうまくいきませんでした。最終的に、顧客はブランドの1つの独立性を削除し、他のブランドの下でそれを製品シリーズに変えました。

ブランド戦略の区別を形成することに加えて、組織構造の区別も形成する必要があります。 Each brand must have an independent operation team and formulate a separate brand strategy.

讲到这个话题，我们就要讲一讲宝洁在营销业的开创性贡献：品牌经理制。

1879年，宝洁开始销售香皂产品“象牙皂”并由此发家。尝到甜头的宝洁，在1923年又推出了一个新的香皂品牌佳美，但是新品牌的发展一直没有起色，远未达到预期结果。

为了扭转这一不利的市场销售局面，一位名叫尼尔·麦克尔罗伊（Neil McElroy）的青年人受命来负责此事。尼尔研究发现，佳美的营销活动过于分散，缺乏协调，而且预算混乱，无法掌握管理重心。

而在根本上，这是因为佳美和象牙皂属于公司内同一类别、并且存在竞争关系的产品，佳美的广告营销策略与象牙皂过于雷同，且负责广告和销售的还是同一团队，这就很容易造成对顾客的顾此失彼，并且阻碍新品牌的发展。

因此，尼尔写了一份备忘录提交给公司，提出“一个人负责一个品牌”的构想，设立以品牌为中心的管理制度，并且每一个品牌都应该能与公司内的其他品牌做激烈的竞争（包括争夺市占率和公司内部资源）。

随后，在1931年宝洁推出了品牌经理制。一个品牌任命一个品牌经理，他带领一个专门的团队负责一个品牌的经营。品牌经理的权限，横跨了市场研究、产品开发、包装设计、广告制作、推广及促销等品牌全流程及所有相关营销事务。

尼尔被任命为佳美的品牌经理，宝洁还为佳美请了独立的广告代理公司，佳美的业绩随之迅速提升。

宝洁藉由品牌经理全权负责品牌经营的制度，鼓励了公司内部的良性竞争，并且将公司员工变成了帮助公司打造品牌的企业家，提升了员工士气。宝洁由此在营销上开始领先群雄，并在市场上屡建奇功，拉开与竞争对手的差距，逐步成长为行业巨无霸，印有宝洁标志的产品遍布全球。

宝洁的这一创举也成为哈佛商学院的经典教学案例。尼尔·麦克尔罗伊因其出色表现，在1948年成为宝洁公司总裁，卸任以后还曾担任美国国防部长。他的3页纸备忘录，也成为营销这个行业的神圣文本之一。

通过品牌经理制，对不同品牌设置独立的运营团队，匹配不同的市场策略、单独的管理执行，打造多品牌管理系统，成为今天通行的品牌管理法则。今天互联网业所称道的产品经理，一个产品经理负责一个产品，其理念实际上就来自于品牌经理制。

不同品牌之间除了要形成区隔，更要实现协同。这时企业就需要对所有品牌实施统筹管理，找到品牌经营的战略重心，分清主次，有所侧重，在此基础上，发挥协同效应。

当企业拥有多个不同的品牌，那么一个不得不回答的问题就是各品牌如何分配企业资源和营销费用。

这时候，企业就需要统筹所有品牌的经营，分清哪些品牌是战略性品牌，需要战略性的投入，哪些品牌是战术性品牌，只为寻找市场机会，阻击竞争对手。

たとえば、コカコーラ。 For Coca-Cola, although the Coca-Cola brand is extremely powerful, carbonated beverages have shown a decline in the entire beverage market, and consumers' health awareness has continued to increase. Emerging markets such as sugar-free sparkling water, tea beverages, NFC juice, energy beverages, and coffee beverages are thriving. Therefore, Coca-Cola also needs to continuously create new beverage brands.

可口可乐公司提出的新品牌管理策略，叫做“龙与兔子”。

龙是承担主销量主市场的核心品牌，比如可口可乐和雪碧；而兔子则是填补市场细分空间和跟随消费趋势的创新品牌，比如中国市场的怡泉、淳茶舍、唷茶、粗粮王、纯悦果水等[2]。

龙很强大，战力生猛，并且生命力很长很长；而兔子则灵活多变，更重要的是兔子有惊人的繁殖能力和种群数量。

这个比喻非常的形象，也帮助可口可乐区分了两类品牌的市场战略目标。真正的“龙与兔子”，并不是简单的划分大品牌与小品牌，而是用“龙”的存在支撑企业发展，并从中发展出来孵化“兔子”品牌的各种能力和一整套体系，包括创新能力、供应链能力、品牌管理能力等，从而保持这些“兔子”们都能尽可能地存活下来，并快速成长。

再如小米的品牌管理系统，我把它称做“数字中枢”战略。

小米公司旗下除了一众生态链品牌外，主品牌有三个：小米、红米和米家。

小米品牌的产品线，包括了手机、笔记本电脑、平板电脑、智能手表、无线耳机、智能音箱、电视、路由器等。红米的产品线类同小米，基本上是作为小米的低配版存在，是小米公司的廉价品牌。

而米家品牌的产品线则更加丰富，从冰箱、空调、洗衣机、智能电饭煲、空气炸锅、空气净化器、扫地机器人等智能生活电器，到保温杯、太阳镜、花洒、插线板、智能鱼缸等家居用品无所不包。

从这个产品线划分可以看出，小米品牌的产品在智能生活中都可以起到人工智能中枢的作用，而米家品牌的定义则是“物联网”，其产品只是智能生活、智能家居中的一个接口和应用端。

这个品牌管理系统，也符合整个小米集团的“AIoT”发展战略，小米承担的是“AI”，米家承担的是“IoT”。

理解了它你就会清楚，为什么同为家电，电视产品叫小米电视，而冰箱洗衣机则属于米家品牌。因为电视显然是“数字中枢”，未来可以成为家庭数字化娱乐中心，而冰洗则是“物联网”。

在清晰了“小米+米家”的品牌系统后，小米对于品牌的使用、产品线的归属也做了非常多的调整。

比如空气净化器产品，刚推出时使用的是小米品牌，现在则变成了米家品牌。

目前还在调整中的是空调，空调产品刚推出时是“小米空调”，目前则是“小米空调”和“米家空调”并存，但我认为这只是一个过渡，未来可能只有“米家空调”。很显然，空调也只是物联网，不是数字中枢。

再如小米目前重资投入的汽车业务，我认为小米的汽车产品上市后，品牌也大概率是“小米汽车”（MiCar），因为汽车作为家和办公室以外的第三生活空间，显然可以起到数字中枢作用，而且现在车机互联、用汽车远程控制智能家居电器也已经成为业界主流。

除非小米决心打造一个超豪华汽车品牌，“小米”主品牌无法背书，这时才会考虑使用新品牌。

从可口可乐的“龙与兔子”和小米的“数字中枢”，可以看到品牌管理背后的主次逻辑和战略重心。

真正强大的品牌管理系统，我愿意把它称之为星系战略。在一个完整、稳定的星系中，应当有恒星，有行星，有卫星

恒星，是一个企业最核心的品牌，产品主品牌或者企业品牌。

它在消费者心目中代表企业的实力、品质和信誉，代表企业各品牌背后强大的管理能力、核心技术与资源。它是企业的主轴，是行星绕行运转的中心，为行星提供光和热。

行星，代表企业旗下众多的产品品牌。

每一颗行星都要有自己的运行轨道，互不冲突，如果轨道重叠，则有相撞的风险。每一颗行星还要有各自的星球风貌和生命生态，找到一片属于自己的星空，针对不同的目标人群和细分市场而设，打造自己独立的价值内涵和形象个性。

卫星，则是行星衍生出来的副品牌和子品牌。

它们围绕某个行星而运作，目标是用于填补市场空白，并弥补主品牌覆盖面的不足，或用于攻击及防御竞争对手，丰富主品牌的生态。

恒星代表一个企业的基本盘和增长的主要来源，需要进行战略性投入。行星代表一个企业的创新力和新增长潜力，需要经综合判断后选择性进行战略投入。卫星则属于战术行为，不做重点投入，走机会主义路线。

从企业内部来看，协同首先是资源上的协同。

不同品牌在生产上能不能共用原料、生产线、研发人员，销售上能否共用渠道和销售团队，从而产生协同效应。

霸王洗发水推出霸王凉茶，从企业决策上来讲就是为了共用中药材原料和供应链。世界排名第9的快消巨头通用磨坊，旗下有两大品牌：湾仔码头和哈根达斯。这是为了共用冷链资源，夏天卖雪糕，冬天卖速冻水饺。冷饮企业钟薛高，推出速冻品牌理象国，也是同一逻辑。

这种协同效应还包括向产业链上下游进行延伸，如比亚迪既生产电池，也生产电动汽车。三星既做手机，也自研芯片和屏幕。

因此可以说，企业可以多品牌，但不能盲目多元化。多元化业务的产业不宜分散，否则会失去资源上的协同。

从企业外部来看，协同最终是场景上的协同。

不同品牌尽可能处于消费者的同一生活场景下，从而给消费者创造一致性的品牌体验，建立品牌生态。

比如宝洁的战略就是聚焦于顾客浴室一平米场景。顾客的浴室里会出现哪些产品，宝洁就生产销售哪些产品。

从2005年开始，宝洁就在不断剥离旗下的食品品牌、宠物护理品牌，前前后后一共砍掉并出售了近百个品牌。2012年，宝洁还将旗下拥有40年历史的知名薯片品牌品客出售给家乐氏，彻底剥离了食品业务。

最后，宝洁完全聚焦在了个护、清洁和化妆品业务上，锁定浴室这一核心场景，所有品牌都在这一场景下展开。类似的战略还有箭牌糖果的收银台一平米场景，箭牌只生产能摆在超市收银台上的产品。

聚焦和多元，有时候是一对矛盾体。企业为扩大规模和增长要求多元化，但没有战略上的聚焦，就会丧失企业的核心竞争力，变成一个外强中干的纸老虎。因此战略要求聚焦于场景，在场景下实现资源的协同。

很多企业多元化失败，就在于既无资源协同，也无场景协同。像恒大地产、恒大汽车、恒大冰泉、恒大农牧，就是典型的既不在同一消费场景下，生产研发上也无法产生协同效应。

本文注释：

[1] 戴维·阿克《品牌组合战略》，机械工业出版社，2020-9；

[2] 食品商务网《可口可乐的野心：没有不可征服的市场，只有不愿转身的巨人》，2019-02-12，原文：
https://news.21food.cn/59/2837712.html 。

コラムニスト

Kongshou、WeChat 公開アカウント: 誰もがプロダクトマネージャーのコラムニスト Kongshou (ID: firesteal13)。広東広告グループ｜戦略グループディレクター。

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