月例経営会議の内容（３種類の経営会議で効果が全く異なる）

3つの異なるタイプのビジネスミーティング、その効果はまったく異なります

昨日、東宝暉と太平金融は両者間の戦略的協力協定に署名した。 Taiping Financial のゼネラルマネージャーである Cheng Zhiguo 氏の要請により、私は 2 時間かけて、私が独自に開発した「 PDI 企業ビジネスモデル」コースの概要をTaiping Financial の同僚と共有しました。

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ただし、時間の制約により、多くの具体的な運用の詳細を説明することはできません。

「 PDI ビジネスモデル」は、グループディスカッションや演習を多く含む 2 日間のトレーニング コースです。

今日は、昨日の共有内容（具体的な業務の詳細は含まれていなかった）を補足して、ビジネス運営における非常に重要なステップである定期的なビジネス会議の開催方法についてお話しします。

ほとんどの商業企業は定期的に経営会議を開催しています。ただ、会議の頻度が違うだけです。毎週経営会議を開催する企業もあれば、毎月経営会議を開催する企業もあります。それはすべて、会社のトップ経営陣の決定にかかっています。

企業はなぜ定期的にビジネス会議を開催する必要があるのでしょうか?

定期的なビジネス会議の目的は通常、次のとおりです。

1. 企業開発戦略の確実な実施

2. 現在の目標の達成を確実にし、市場競争への対処方法を議論する

3. 現在の業務における問題点を発見し、解決策を提供する

4. 次の月次サイクルに向けて主要な業務タスクを整理する

現在、企業の定例ビジネス会議の開催方法は、大きく分けて3つあります。その中でも、3番目のタイプの定例会議については知らない人がほとんどかもしれません。

定例ビジネス会議の目的に照らして、定例ビジネス会議を実施する 3 つの方法の有効性を見てみましょう。

01 管理定例会議：オープンエンド＋過去形

多くの大企業で一般的に行われている月例経営会議を例に、このアプローチについて説明します。

従来のビジネス会議では、通常、関係するユニットまたは部門が過去 1 か月の市場の進捗状況と自社のビジネスの進捗状況を報告します。その後、リーダーたちは会議についてコメントしたり議論したりして、問題を特定し、その解決策を見つけます。最後に、リーダーは会議の要約を作成し、議事録を作成します。

これは多くの企業で定期的なビジネス会議を開催する一般的な方法です。この従来の経営会議の主な問題点は次のとおりです。

前回の定例会で議論された事項は、まとまりがありませんでした。クローズドループの追跡がなければ、具体的な改善計画やプログラムを形成することは不可能です。このように、各会議は孤立した会議となり、問題解決やパフォーマンス改善を確実な行動に移すことが難しくなります。

過去形 通常、前月の営業実績の統計は今月中旬まで発表されず、月次営業会議も今月中旬にしか開催できません。そうすると、すべての改善策は来月まで実施されません。時間の範囲は四半期なので、遅すぎます。

個人の経験に頼るデータの粒度は粗すぎるため、会議の質は会議を主催するリーダーのビジネス管理経験と能力に大きく依存することになります。経験があれば言うのも簡単です。ビジネス管理経験の不足しているリーダーに出会うと、通常の会議が簡単にゲーム会議になり、会議の有効性が低下します。

このタイプの定例会議は、実際には正式な行政定例会議となっています。すべての参加者は会議に参加するためだけに会議に来ます。時間が経つにつれて、会議の実質的な効果は小さくなりますが、存在感を示すことの重要性は大きくなります。

02 PMOスタイルの定期会議：クローズドループ+過去形

PMO は Project Management Office の英語の略語です。この開き方は、最初の方法に比べて大幅に改善されています。

PMO スタイルの経営会議は過去形ではありますが、追跡のクローズドループを形成します。そのため、会議では前回の定例会議からのフォローアップ事項の報告から始まり、その後、過去 1 か月間の市場動向や自社の事業進捗状況の報告と議論、事業特別計画の報告などが行われます。そのプロセスの中で、問題が発見され、解決策が提案されます。最後に、フォローアップ項目の新しいリストが作成され、次回の会議で報告されます。新しい事業計画がある場合は、次回の会議で報告する必要があります。

PMO スタイルのビジネス会議には、まだいくつかの問題があります。

これまでは、データの遅れにより会議は常に後回しにされていました。月例会議での改善策が効果を発揮するには、少なくとも3か月はかかるだろう。これは最初のタイプの会議と同じです。

データの粒度が粗すぎるため、最初の原則を適用するのは困難です。会議で問題が発見されると、タマネギの皮を一枚一枚剥くという基本原則を適用して問題の根本原因を突き止めようとすると、報告側が問題を分析するための詳細なデータを用意するのが難しいことがよくあります。この場合、彼にもう一度戻ってさらに調査させて、次回に報告してもらうしかありません。適時性は非常に悪くなります。

会議を主宰するリーダーの能力と経験に頼るのは、最初のタイプの会議と同じであり、リーダー自身の能力と経験への依存度が高くなります。これにより、人によって会議の結果が異なるという問題を解決することが難しくなります。

PMO スタイルの管理会議の大きな利点は、問題が見落とされないことです。 PMO は問題が解決するまで強力な追跡メカニズムを形成します。

したがって、この方法は最初の方法に比べて大幅に改善されています。

企業がこの定期的な会議方式を堅持できれば、業務改善がより効果的になるだけでなく、企業の内部実行力も大幅に向上します。

03 PDI型定例会議：クローズドループ＋現在進行形

PDI ビジネス モデルとは、プロフェッショナル、デジタル、インテリジェントなビジネス モデルを指します。

PDI ビジネスモデルの基盤は専門的な管理です。専門的な管理は3+2モデルを採用しています。つまり、上にホール+下にキッチン+真ん中に廊下があり、さらに距離+人材育成もあります。

これを基にデジタル管理モデルが確立され、最終的にインテリジェントな管理システムが形成されます。

インテリジェント管理システムでは、第 1 回および第 2 回管理会議で議論された多くの詳細が、日常のインテリジェント管理システムで解決されます。

たとえば、インテリジェント管理システムは、モデルに基づいて各ユニットの業務進捗が基準を満たすことができるかどうかを予測できます。また、各ユニットのビジネス開発プロセスにおけるボトルネックを発見し、各ユニットに特定のアクションを実行するよう自動的に促すこともできます。同時に、改善策の実施状況も自動的に追跡します。

そのため、毎月の会議では複雑な PPT を準備する必要はありません。前月の事業展開とその時点の予測に基づく対応策の効果を自動で集計して表示します。次に、それらを要約して改良し、各ユニットがさらに実装できるようにガイドします。

先月の業務が終了して以来、インテリジェントシステムは毎日、毎週プロセスを追跡しています。したがって、月例会議の 70% は、今月の業務の進捗状況に焦点を当てる必要があります。データ分析を通じて今月の目標達成における問題点を発見し、各部門がタイムリーに問題を解決して今月のビジネス目標を確実に達成できるように支援できます。

会議で作成された追跡計画がシステムに入力されると、それはインテリジェント システム追跡の一部になります。

PDI スタイルの定期的な管理会議の重要性は次のとおりです。

リアルタイムの問題解決:インテリジェントな管理システムのサポートにより、運用上の多くの詳細な問題をリアルタイムで処理できます。したがって、適時性は最初の 2 つの方法よりもはるかに強力です。

この形式の定期ビジネス ミーティングは、エンドツーエンドの整合性が強く、PDI プロフェッショナル ビジネス モデルの適用により、コア バリュー チェーンのエンドツーエンドの完全なカバレッジを実現します。したがって、システムはコアバリューチェーン内のすべての問題を端から端まで明らかにし、解決を促します。

システムの知恵に頼るリーダーの経験は依然として重要ですが、システムはすべてのユニットの運用経験を集中させ、リーダーの個人的な経験への単純な依存を大幅に減らします。人によって異なる問題をかなりの範囲で解決できます。

この定例会議を楽しみにしているが、会議前に後ろ向きなことのほとんどが発見され、解決策が整えられているため、さらに前向きになっている。こうすることで、会社のビジョンと行動は、最初の 2 つの形式の定期会議を使用する会社よりも一歩先を行くことになります。

つまり、3 つの形式の定期的なビジネス会議を繰り返すことで、生産性がますます向上することになります。

PDIスタイルの経営会議はデジタル開発の成果です。企業は業務のデジタル変革を実現して初めて、PDI スタイルの経営会議を適用できるようになります。

記事の冒頭で述べたように、昨日 Taiping Financial と共有した「 PDI エンタープライズ ビジネス モデル」は 2 時間の凝縮版でした。

PDI ビジネス モデルに関する正式なトレーニングには2 日かかります。参加者が詳細を本当に理解するには、わずか 2 日間のトレーニングが必要です。

しかし、たとえ 2 日間のトレーニングであっても、企業が真にデジタル運用を実現することはできません。なぜなら、「知っている」から「できる」までには、コーチからの多くの指導と助けが必要だからです。

デジタル管理システムを導入する場合、少なくとも1年はかかります。なぜなら、「知っている」から「知っている」に進んだとしても、それが必ずしも「できる」ということにはならないからです。結局のところ、ほとんどの人はそれをやったことがないのです。

真の「エネルギー」を得るための最も速くて効果的な方法は、外部の力を使うことです。

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