【ブランドプランニングのポイント】（ブランドマネジメントとマーケティングプランニングのよく使われる50のモデル）

ブランド管理とマーケティング計画のための 50 の一般的なモデル

#ヘッドライン作成チャレンジ#

バフェットの「ブレーントラスト」であるチャーリー・マンガーは、「複数の思考モデル」を強く信じている。

私は長い間、ほとんどの人が使っているシステムよりもうまく機能するシステム、つまりほとんどすべての知的な人なら習得できるシステムが存在すると信じてきました。必要なのは、頭の中に思考モデルの複雑な枠組みを形成することです。そのシステムを構築すれば、物事に対する理解を徐々に高めることができます。

マーケティングと同様に、通常、問題を解決するためのプロセスとルーチン、そして問題を解決するための思考モデルツールである一連の実用的な方法論が必要です。

困難な問題やシナリオに直面したとき、実際にその問題を解決するための鍵は存在しますが、その鍵はどこからともなく現れるわけではありません。むしろ、私たちは単に知識を運ぶのではなく、意図的に練習して脳に知識を「植え付ける」必要があります。それぞれの学習の後に、知識と実践を組み合わせ、それを再度処理し、自分の経験とモデルに変換する必要があります。

m360 は、ブランドの成長、マーケティング管理、戦略策定、ユーザー管理、市場分析など、あらゆる側面を網羅し、マーケターが日常的によく使用するモデルを整理しました。

1. HBG浸透

HBG モデルは、ユーザーの購入と売上の成長パターンを明らかにします。このモデルは、ブランドの成長 = 浸透率 X 手頃な価格 X 利用可能性、つまり大手ブランド、大手メディア、大手チャネルという式で表すことができます。

つまり、ブランド成長を達成したいのであれば、まず商品の浸透率を高め、次に消費者にその商品を思い浮かべてもらい、需要があるときに購入したいという気持ちを抱かせ、最終的に商品を購入できるようにする必要があります。

2. GROWモデル

GROW モデルは、ブランドの GMV 増加全体を、浸透 (増加)、再購入力 (維持)、価格力 (向上) という 3 つの成長要因に分解します。

各要因によってもたらされる増分 GMV の絶対値が、ブランドのインデックス スコアとなります。新製品がブランド成長のきっかけとなるケースが増えるにつれ、新製品力（Widen）もブランドの成長力を測る重要な指標として取り入れられるようになりました。

浸透（利益）：浸透の増加（新規消費者の獲得）によってもたらされる GMV の増加。浸透（G）は、既存カテゴリーの浸透向上とカテゴリー拡大の浸透向上に分けられます。

維持: 消費頻度の増加によってもたらされる GMV の増加。再購入力（R）は、新規顧客と既存顧客の観点からさらに精緻化することができます。母子用品やペットフードなどのロイヤルティカテゴリーでは、再購買力（R）が特に重要です。

価格力（ブースト）：価格アップグレードの購入によってもたらされる GMV の増加。価格決定力（O）は、新規顧客と既存顧客の視点に応じてさらに洗練させることができます。美容やパーソナルケアなど消費のアップグレード傾向が明らかなカテゴリーでは、特に洗練された母親、アップグレード意識の強い上級中流層にとって、価格決定力（O）の重要性が大幅に高まります。

新製品力（Widen）：新規顧客とGMVへの新製品の貢献度（新規顧客の割合とGMV貢献度の割合）、新製品の爆発力（初回発売時のGMV実績）、新製品発売の俊敏性（新製品発売頻度）など、多次元の指標を通じて新製品の有効性を総合的に評価する非GMV増分指標。

さらに、モデルをさまざまな戦略グループの次元に細分化して、主要グループの粒度からブランドのパフォーマンスと成長の可能性を調査することもできます。

3. 人・貨物・フィールドモデル

人はターゲット顧客、物は商品、会場はコミュニケーションチャネルと販売チャネルです。

製品開発とは、人々に満足してもらえる商品を生み出すことであり、マーケティングとは、特定のコミュニケーションチャネルや販売チャネルを通じて商品を販売することです。

4. AIPLモデル

AIPL は、認知、関心、購入、忠誠を意味します。これは、ユーザーがあなたを見て (露出、クリック、閲覧)、あなたに関心を持ち (フォロー、対話、検索、収集、カートに追加)、あなたを購入し (支払い、注文)、あなたに忠誠を誓う (肯定的なコメント、リピート購入) までのプロセスです。

5. FASTモデル

FAST モデルは AIPL モデルに基づいています。

AILP モデルにより、企業はブランド人口資産の合計量を明確に把握できます。 FAST モデルは AIPL モデルをベースとし、顧客を質と量の観点から新規顧客と既存顧客に分類し、ブランド資産が健全かどうかを分析します。消費者総数とのギャップが最も大きい人々のグループと、そのようなグループが出現する理由を見つけ出し、マーケティング戦略を調整します。

FAST 指標は、人口次元への浸透によってビジネスの長期的な健全性を測定し、ブランド マーケティング活動の効率をより正確に測定できます。

同時に、FAST はブランド運営の視点を一時的な GMV からブランド価値の健全かつ長期的な維持へとシフトしました。

6. ブランド魅力モデル

パーカーは著書『ブランド カルト』の中で、ブランドの 3 つの領域を提唱しています。

1 つ目は「最大限の信頼」であり、これは顧客がブランドに対して抱く信頼を指します。次は「最高の愛」であり、これは信頼に基づいたブランドに対する感情的な同一化を指します。この段階では、消費者が積極的にブランドを広め、ブランドの声を高め、その人気を広める可能性が非常に高くなります。最後の最高レベルは「最高の優位性」です。現時点では、ブランドは特定のユーザーグループにとってかけがえのないシンボルとなっており、それに関連付けられることで消費者の誇り感が高まります。

7. ブランドエクイティの3つの要素

ブランド資産は、次の 3 つの主要領域をカバーします。

ブランド認知度: 特定の製品カテゴリー内で潜在的な顧客にブランドを認識させたり、考えさせたりできるブランドの能力を指します。それはブランド連想が依存する基盤です。

ブランド連想: 製品特性、製品デザイン、社会的イメージ、品質、ユーザーイメージ、ブランドパーソナリティ、代表シンボルなど、ブランドを通じて生成される連想です。

ブランド ロイヤルティ: 特に価格や製品機能が変更された場合に、顧客がブランドに忠実であるかどうかを測る指標です。顧客が他のブランドに乗り換える可能性を反映できます。

ブランド連想は、この列車の車両と同じように、他の 2 つを支えています。

8. カテゴリーの4つの要素

カテゴリーは要求の集合です。製品は企業が生産する製品であり、クラスは顧客の需要のカテゴリです。

まず第一に、人口は階層化されています。同時に、同じ人口でもシナリオは異なり、同じシナリオでも異なる問題が生じ、異なる製品には異なる価格が設定されます。価値と価格は一体であるため、価格は需要を差別化する手段でもあります。需要の観点から見ると、価値は分割でき、価格も分割できます。

企業が製品カテゴリーをポジショニングする際には、人口、シナリオ、問題、価格などの要素を総合的に考慮する必要があります。

9.4R マーケティング理論

4Rマーケティング理論は、リレーションシップマーケティングを中核とし、企業と顧客の長期的な関わりを重視し、顧客ロイヤルティの構築を重視する理論です。メーカーの利益だけでなく、消費者のニーズも考慮します。これはより実用的で効果的なマーケティング戦略です。

4R マーケティング理論には、次の 4 つの要素が含まれます。

まず、関連性/関連性。これは、企業とその顧客が共通の運命を共有することを意味します。顧客との長期的な関係を構築し、発展させることは、事業運営の中心的な概念であり、最も重要な内容です。

2番目は反応です。インタラクティブな市場において、事業者にとって最も難しい問題は、どのように計画をコントロールし、策定し、実行するかではなく、どのようにタイムリーに顧客の声に耳を傾け、投機的なビジネスモデルからニーズに高度に応答するビジネスモデルに移行するかです。

3番目は、関係性（Relationship/Relation）です。企業と顧客の関係性が根本的に変化した市場環境において、市場獲得の鍵は顧客との長期的かつ安定した関係の構築に移っています。これに沿って、5つの変化が起こりました。1回限りの取引から長期的な友好協力関係の構築を重視することへ。短期的な利益に焦点を当てることから長期的な利益を重視することへ;企業の単一販売に受動的に適応する顧客から、生産プロセスに積極的に参加する顧客へ。相互の利益相反から共通の調和のとれた発展へ;マーケティング ミックスの管理から、企業と顧客との双方向の関係の管理まで行います。

4番目は報酬（報奨/報復）。あらゆる取引および協力関係の強化と発展は経済的利益の問題です。したがって、一定の合理的なリターンは、マーケティング活動におけるさまざまな矛盾に正しく対処するための出発点であるだけでなく、マーケティングの足掛かりでもあります。

要約すると、企業は顧客に関連する特定のカテゴリー トラックとブランド ポジショニングを見つける必要があります。その過程では、常に顧客の反応に留意し、提供した価値（初回利用やリピート購入など）に基づいて顧客と強固な顧客関係を構築する必要があります。最終的には、企業と顧客の両方が対応する価値（企業は営業利益を獲得し、顧客は使用価値を獲得）を得ることができます。

10. AISASモデル

AISASモデルは、インターネットやワイヤレス時代の消費者ライフスタイルの変化に対応して電通が提唱する新しい消費者行動分析モデルです。各リンクへのエントリを強調し、ユーザー エクスペリエンスを綿密に追跡します。

マーケティング手法は、従来の AIDMA マーケティングルール (注意、関心、欲求、記憶、行動) から、ネットワーク特性を持つ AISAS へと徐々に進化しています。主に以下の側面が含まれます。

1. 注意

2. 興味

3. 検索——検索

4. アクション – 購入アクション

5. 共有する——みんなと共有する

11. AARRRモデル

AARRR モデルは、その略奪的成長方法から海賊モデルとも呼ばれます。これは 2007 年に Dave McClure によって提案されました。その中核となるのは AARRR ファネル モデルであり、顧客ライフサイクルに対応しており、顧客の獲得と維持の原則を誰もがよりよく理解するのに役立ちます。

AARRR は、製品ライフサイクルの 5 つの段階に対応する 5 つの単語を表します。

獲得: ユーザーはさまざまなチャネルを通じて製品に接触します。

アクティベーション: ユーザーが製品を使用してコアタスクを完了します (そして良いエクスペリエンスを得ます)。

維持: ユーザーが戻ってきて、製品を使い続けます。

収益: ユーザーはあなたの製品に対して、あなたに利益をもたらすような行動をとります。

紹介: ユーザーがあなたの製品を通じて他の人にあなたの製品を推奨します。

12. メディア戦略の4つの要素

このモデルは、プロモーション プラットフォーム、プロモーション コンテンツ、プロモーション コンテンツのプレゼンテーション形式、プロモーター (通常はアンカーまたは KOL) など、製品の開発後に製品をどのようにプロモーションするかに主に焦点を当てています。

13. 12のブランドモデル

ユングの原型理論に基づき、マーケティングの専門家であるマーガレット・マークとキャロル・S・ピアソンは、体系的なブランド原型ツールのセットを要約して改良し、4 つの主要な動機のタイプに従って 12 の「ブランドパーソナリティ」を細分化しました。

マーガレット・マークとキャロル・S・ピアソンは著書「ブランド・アーキタイプ」の中で、長寿で活気のあるブランドにはパーソナリティのアーキタイプがあると述べています。現在の消費者環境において、独自の「個性」を確立し、パーソナライズされたマーケティングを行うブランドが増えています。

14. オグルヴィのブランドポジショニングトライアングルモデル

Ogilvy のブランド ポジショニング トライアングルは、主にブランド ポジショニング、TA、RTB を中心に展開されます。

簡単に言えば、ターゲット消費者にとって特定の製品カテゴリーで最高のセールスポイントを持つブランドを見つけることを意味します。

15.CBBE顧客エクイティモデル

これは、1993年にアメリカの学者ケビン・ケラーによって提唱されたもので、主に「強いブランドを構成する要素は何か」と「企業はどのようにして強いブランドを構築できるか」という問題を解決するために考案されました。

CBBE モデルによれば、強力なブランドは次の 4 つの要素で構成されます。

1. 適切なブランドアイデンティティを作成する。

2. 適切なブランドの意味合いを作り出す。

3. 適切なブランド対応を誘導する。

4. 適切なブランドと消費者の関係を構築する。

16. ユーザーの感情的/合理的な意思決定

ユーザーの意思決定は合理性と感情によって左右されます。前者は製品の機能的属性に焦点を当てており、後者はブランド/カテゴリーの感情的属性のカテゴリに分類されます。

カテゴリーによって、合理的/感情的属性の割合が異なります。一部のカテゴリーは感情よりも機能に重点を置いていますが、他のカテゴリーは機能よりも感情に重点を置いています。両者のバランスをとるか、製品の機能的特性と感情的特性の両方をユニークなものにすることが最善です。

17. RFMモデル

RFM は、ユーザー価値を測定するためによく使用されるツールです。 R (Recency) は顧客の最新の取引と現在の時刻の間の間隔を表し、F (Frequency) は顧客の取引頻度を表し、M (Monetary) は顧客の取引金額を表します。

これら 3 つの指標に基づいて、ユーザーを 8 つの主要な顧客タイプに分類し、異なる顧客タイプに応じて対応する対策を講じて企業の意思決定を促進することができます。

重要かつ貴重な顧客: 取引時間が最近で、取引頻度と取引額が高い、いわゆる「2つの高値と1つの近値」の顧客は、間違いなく質の高い顧客です。

重要な開発顧客: これらの顧客は、最近取引があり、取引額が高く、取引回数が少ないです。彼らはあまり活動的ではなく、忠誠心も低いです。適切なインセンティブを通じて購入頻度を高める必要があります。

維持すべき重要な顧客: 取引額と頻度は高いが、最後の取引はかなり前である。長い間来ていなかった常連客です。顧客と積極的にやり取りし、適時に呼び戻すことが必要です。

維持すべき重要な顧客: 取引額は高いが、直近の取引時刻が遠く、取引頻度が低いため、購買力は高いことを意味します。彼らは潜在的に貴重な顧客であり、維持する必要があります。

一般的な価値顧客: 最近の取引は最近であり、取引頻度は高いですが、取引金額は小さいため、平均注文額が低いグループに属します。状況は2つあります。一つは、低価格で高収益な製品であり、適切に保守・開発もできる製品です。もう 1 つは、価格が低く、利益も低いか、損益分岐点に達しておらず、維持するために多額の予算の追加投資を必要としないものです。

一般開発顧客：最近の取引時間は近いですが、取引頻度と取引額は小さいため、潜在的なユーザーであり、プロモーション価値があるため、取引頻度と取引額が増加します。

通常維持される顧客: 取引は多いが、貢献度は大きくないため、通常維持できます。

一般的な顧客維持：直近の取引時期が離れており、取引頻度や取引額も非常に少なく、貢献度は最小限です。追加の運用予算やエネルギーが必要ない場合は、適切にメンテナンスを実施できます。

18. 価値と価格 25グリッド配置法

価値は価格に影響し、価格は価値を中心に変動します。これは経済学における決まり文句の概念です。

価値と価格を横軸と縦軸に分けて、このように配置することができます。通常の論理によれば、それらは一般的に低、中、高の 3 つのレベルに分けられ、合計 9 つの正方形になります。しかし、企業の実際の運営においては、一定の「波及効果」が存在することになる。したがって、このモデルでは、価値と価格の両方を超低/低/中/高/超高の 5 つのレベルに分割し、価値と価格の 25 平方の価格設定方法を形成することを選択します。価格が超低価格帯まで下落し、超高価格帯まで上昇します。同時に、個体群を階層化することで、超低価格の去勢バージョンと超高価格の強化バージョンを実現します。ここでのロジックは、1 つの文で表現できます。値が収束すると、価格が勝ちます。価格が収束すると、価値が勝ちます。

もちろん、ここでの値は主に製品機能レベルからの評価を指します。これにブランド力を加えれば、この座標軸は最終的には立体的になり、125 個の正方形にすることもできます。

しかし、実際にはブランド力を組み込むのは比較的難しいです。まず、ブランド力には、認知度、評判、忠誠心という 3 つの複雑な要素が関係します。第二に、これらの要素自体の測定は、標準設定と複雑さの点で非常に困難です。したがって、私たちは通常、特定のデータに基づくロジックに基づいた推定を採用し、そのプロセスの中で改良と標準化に向けて進み続けます。

19. アンゾフマトリックス

戦略的経営の父、アンゾフ博士は、1957 年にアンゾフ マトリックスを提唱しました。製品と市場を 2 つの基本的な側面としてとらえ、4 つの製品/市場の組み合わせとそれに対応するマーケティング戦略を区別します。これは最も広く使用されているマーケティング分析ツールの 1 つです。

マトリックスは、企業が収益または利益を増やすための 4 つのオプションを表す 2 x 2 マトリックスです。主なロジックは、収益増加の目標を達成するために、企業が 4 つの異なる成長戦略を選択できるというものです。

20.PSM価格感度テスト

価格感度テスト（PSM）。定性調査を通じて、製品の可能な価格帯をカバーできるグラデーションテーブルを設計しました。次に、代表的なサンプルの中から、回答者にこの価格勾配表から「比較的高い（少し高いが許容できる価格）」、「比較的安い（少し低いが許容できる価格）」、「高すぎる（高すぎて受け入れられず、購入できない価格）」、「安すぎる（低すぎて受け入れられず、品質/イメージの問題が懸念される価格）」の 4 つの選択肢を選ぶように依頼しました。

「安すぎる」と「比較的安い」の価格パーセンテージは下方向に累積され、「高すぎる」と「比較的高い」の価格パーセンテージは上方向に累積され、上図に示す 4 つの価格線が生成されます。

このうち、最適価格は「安すぎる」と「高すぎる」の交差点です。なぜなら、このとき、高すぎるとも安すぎるとも思わない人の数が最も多いからです。最も安い価格は、「安すぎる」と「比較的高い」の交差点です。この臨界点を下回ると、安すぎることになります。最も高い価格は、「比較的安い」と「高すぎる」の交差点です。この臨界点を超えると、費用がかかりすぎます。

このとき、企業に適した価格設定をするためには、最適な価格と許容可能な価格帯をさらに分析する必要があります。

PSM モデルにも欠陥があります。価格の変化に伴う販売量の変化、つまり市場全体の容量の変化は考慮されません。同時に、これは消費者の意思をテストするだけであり、消費者の実際の購買力は考慮されていません。つまり、たとえあなたの製品が妥当な価格帯だと思っていても、購入できない可能性があるのです。最後に、消費者の価格に対する期待はいくぶん「誤解を招く」ものであり、これは回答者の所得と関係があります。所得グループによって、特定の価格帯に対する認識が大きく異なるためです。したがって、PSM モデルを使用する場合は、価格設定が合理的な価格範囲に近づき続けるように、クロス分析のために他の要素を追加する必要があります。

21. 売上と利益の成長の4つの象限

企業が戦略目標を達成するための手段は価格だけではありませんが、ほぼすべての目標が価格管理に影響を与えます。事業運営の過程において、利益と売上高は「魚と熊の手」の組み合わせであるため、第一象限はすべての起業家の夢です。ほとんどの場合、第 2 象限と第 4 象限の間でバランスが取れます。

第 2 象限は、利益が増加すると販売量が減少することを示しています。第 4 象限は、利益は減少しているものの、売上は増加していることを示しています。

どの象限に傾くかを決める際に注意すべき点が 2 つあります。まず、市場への参入なのか、高収益の追求やブランドイメージの維持なのかは、現時点での企業の戦略目標によって異なります。 2 つ目は、企業のビジネス モデルに基づいて財務的な観点から合理的なバランス ポイント/ピークを見つけ、資本市場/投資家に「合理的な」答えを提供することです。

22. 3C価格設定モデル

3Cの価格帯ロジックには3つのポイントがあります。 1 つ目は上限であり、これによって値が増加します。 2 つ目は下限値であり、コストを削減します。 3 つ目は境界であり、競合製品の参照を価格設定の参照範囲内に収めます。

具体的には、上限は顧客が製品の価値をどのように認識しているか、つまり顧客が製品に対して受け入れ可能な最高価格です。この価格以上では誰も製品を購入しないでしょう。下限は会社のコストです。下限を下回ると、会社は利益を上げることができません。最高価格と最低価格の枠組みの中で、競合製品や代替品の価格を参考にすることができます。

23. 製品開発の4つの要素

製品開発の 4 つの要素は、人材、シナリオ、問題、ソリューションです。

まず、製品のターゲット層とシナリオを考慮し、コアとなるセールスポイントを決定する必要があります。そして、商品のブランド名やブランドポジショニングの作成、サプライチェーンの決定、販売チャネルの準備なども重要です。

24. ビジネスモデルキャンバス

ビジネスモデルキャンバスとは、ビジネスモデルを整理するための考え方とツールです。管理者が創造性を生み出し、リスクを軽減し、ターゲットユーザーを正確に特定し、問題を合理的に解決し、既存のビジネスを正しく調査し、新しいビジネスチャンスを発見するのに役立ちます。

ビジネス キャンバスには、顧客セグメンテーション CS、価値提案 VP、チャネル CH、顧客関係 CR、収益源 RS、主要リソース KR、主要ビジネス活動 KA、主要パートナー KP、コスト構造 CS の 9 つのモジュールが含まれています (上図を参照)。これら 9 つのモジュールは、顧客、製品またはサービス、インフラストラクチャ、財務機能というビジネスの 4 つの観点をカバーしています。

25.FAB営利販売法

F は機能または事実、つまり製品の特性や属性を指します。たとえば、「これは重さがわずか 10 ポンドの電子エンジンです。」

A は優位性を意味し、競合他社との違いを表します。たとえば、「これは最も軽い電気エンジンです。」

B は顧客の利益と価値（利益）を表し、この利点が顧客にもたらす利益です。たとえば、「サービス担当者がポータブル修理ツールにアクセスできるため、顧客は修理センターまで出向いてサポートを受ける必要がなくなりました。」

そこでFABは顧客の「購買ポイント」に焦点を当てます。

FAB モデルでは、製品のプロモーションにおいて、製品自体の特性、製品の利点、製品が顧客にもたらすメリットを有機的に組み合わせ、一定の論理的順序で説明して、完全で完璧な販売説得を形成することが求められます。

26.3C戦略モデル

3C戦略三角形モデルは、日本の戦略研究の第一人者である大前研一氏によって提唱されました。彼は、成功する戦略には3つの重要な要素があると強調した。ビジネス戦略を策定する際には、次の 3 つの要素を考慮する必要があります。

会社自体、会社の顧客、競合他社。

持続的な競争優位性は、企業、顧客、競合他社が同じ戦略に統合された場合にのみ実現可能です。大前研一氏は、これら 3 つの重要な要素を「3C」または「戦略三角形」と呼んでいます。

27. 投資の三段論法

投資三段論法は、主に「トラック」、「車」、「レーサー」を含む投資の3つの主要要素を指します。

「トラック」とは、市場需要が爆発的に増加し、開発の価値はあるが、技術などのさまざまな理由によりまだ開発されていない分野やカテゴリを指します。 「レーシングカー」とは、消費者の問題を解決できる特定の製品を指します。 「レーサー」とは、この新製品を開発する特定の人物、通常はチームを指します。新製品を実際に発売できるかどうかは、「レーサー」の考え方や戦略が重要な要素となる。

28. エンコード/デコード

情報の内容は、特定のコード（テキスト、画像、音声など）を通じて表現されます。通信者は情報を特定の形式でエンコードし、受信者は受信したコードを解釈します。

コミュニケーションを行う側は、自分の目的に応じてエンコーディングをカスタマイズし、受信者は、社会的地位、文化的背景、アイデンティティの役割、考え、感情など、自分の状況に応じて、情報を自分なりの方法で解釈します。

広告コミュニケーションはエンコードとデコードのプロセスです。これは、コミュニケーションの中核要素に基づいており、消費者のポートレートに応じてターゲットを絞ったエンコーディングを実行し、消費者によるデコードを容易にします。

29. 送信は合法である

導入、展開、転換、結論は、物語を語る方法であり、コミュニケーションの方法でもあります。

「気」は始まりであり、問​​題を解決する方法です。最初の部分は消費者を引き付ける必要があります。ブランドストーリーは、まず消費者に読み続けたいと思うようにする必要があります。 「成」とは、継続し、疑問を提起し、前と次を結びつけ、物語の進行を継続し、感情を昇華させ、ブランドキャラクターの登場への道を開くことです。 「転機」は転換点です。この部分ではブランドを紹介する必要があります。コンテンツにはブランド特性などが含まれる場合があります。 「Cong」は要約です。結局、ブランドの出現によってどのような問題が解決されたのでしょうか?ストーリーは要約され、昇華され、ブランドを正式に立ち上げ、消費者の購買決定に影響を与えます。

30. A/Bテスト

「現象→分析→結論」という従来の考え方とは異なり、データの反復が急速に進む現在の時代では、単一の現象の分析に基づいて直接結論を導き出すことは困難です。このとき、「現象→分析→仮説→検証」という新しいインターネット思考を確立する必要がある。

A/B テストは仮説を検証する最良の方法です。

同じ時間軸で、特定の要因が結果に与える影響をテストするために、この要因を変数として使用し、他の要因を定量的にテストして、最良の結果に一致する変数スケールを見つけます。

31. 供給側/需要側

投資は需要と供給がある分野に行うべきです。

後悔薬の需要はあるが、供給できない。供給はあるが需要がない地域もさらに多く存在します。製品が時代の流れに追いつかず、現在の消費者の核心的なニーズを満たさない限り、それは淘汰されるでしょう。この製品の生産能力の遅れは、供給はあるが需要がない典型的な例です。

32. 投資における変化と定数

投資には、需要の本質的な不変部分を見つけることに基づいてビジネス モデルの変化を把握することが必要です。

変化に投資してください。変化とは、テクノロジーの反復とモデルの革新です。変わらないものに投資してください。変わらないものというのは、食料、衣服、住居、交通など、人々の基本的なニーズです。変化は不変のものに役立つことであり、技術革新は人々の本質的なニーズを満たすことです。

33. 第一原理

第一の原則はアリストテレスによって提唱されました。つまり、「あらゆるシステムには、違反したり削除したりできない基本的な命題または仮定である、独自の基本的な第一の原則があります。」

ビジネスの観点から言えば、この原則を普​​及させたのはマスク氏です。彼は、類推ではなく第一原理から推論することが最も重要であると信じていました。

第一原理を通じて、現象の背後にある本質的な法則を探ることができます。最初の原則は他の原則から導き出すことはできません。むしろ、それはメタファクト（最も本来的な事実）であり、物事を決定する最も本質的で不変の法則であり、思考の起源です。

34. 自己と他者への洞察

主観的自己とは現実にすでに存在する自己であり、客観的自己とは社会の期待に応える自己です。コミュニケーションは主観的な自己から客観的な自己へのプロセスを生み出します。

ブランドやカテゴリーのコミュニケーションは、顧客自身の目的に応じて顧客自身のイメージを形作るようにカスタマイズされ、消費者は主観的な自己Aから客観的な自己Bへと移行するプロセスに心理的に同一化します。プロダクト・プレイスメントのスローガンは、 「所有することによってのみ、社会が期待する自己を形成できる」です。

35.SCQAモデル

ハーバード・ビジネス・スクール初の女性学生の一人であり、マッキンゼー初の女性コンサルタントであるバーバラ・ミント

SCQA 思考モデルは、2002 年に出版された文章思考と論理的思考に関する古典的な書籍「ピラミッド原理」で初めて提案されました。

SCQA は次の 4 つの英語の単語の略語です。

S (状況) は、身近な状況や事実から始めることを指します。 C (複雑性) は、実際の状況が当社の要件と矛盾する可能性があることを意味します。 Q（質問）、それでは私たちは何をすべきでしょうか？ A (回答) は解決策を表します。

SCQA の日常的な使用においては、「S シナリオ (背景) - C 対立 - Q 質問 - A 回答 (解決策)」という構造に厳密に従って表現する必要はありません。各構造の順序を変更することで、さまざまな表現スタイルや感情を表現できます。一般的には、次の 4 つのモードに分けられます。

標準形式: (SCA) 背景-紛争-回答;

要点を述べます: (ASC) 回答-コンテキスト-矛盾;

懸念-顕著性 (CSA) 対立-文脈-回答;

ハイライトの信頼性スタイル: (QSCA) 質問-コンテキスト-矛盾-回答。

36. 5コンテンツマーケティングのモデル

このシステムは、「近代マーケティングの父」フィリップ・コトラーの「5A顧客行動経路」理論に基づいており、コンテンツの可視性、コンテンツの魅力、コンテンツのトラフィック生成、コンテンツの顧客獲得、コンテンツのコンバージョンという5つの側面でデータ指標を整理します。

このモデルは、コンテンツ マーケティングが消費者に与える 5 つの影響 (認知、アピール、質問、行動、支持) を評価するために使用できます。ブランドがチェーン全体とさまざまなシナリオでコンテンツ マーケティングの効果を追跡し、ターゲットを絞った改善と最適化を実施するのに役立ちます。

37. データ分析のための6段階法

データ分析には特定のスキルが必要です。データはツールとして使用されるべきです。データに執着しすぎて混乱してしまうことは避けるべきです。

データ分析には次の手順があります。

1. アイデアを明確にし、計画を立てます。

データ分析に対する明確なアイデアは、効果的なデータ分析の第一条件であり、明確なアイデアはデータ分析プロセス全体の出発点でもあります。アイデアは明確であり、データの収集、処理、分析のための明確なガイダンスを提供できます。

2. データ収集

データ収集とは、特定のデータ分析フレームワークに従ってプロジェクト関連データを収集するプロセスです。データ収集により、データ分析のための情報と基礎が提供されます。収集されるデータの種類には、一次データと二次データが含まれます。一次データとは、企業の内部データベースなど、直接取得できるデータのことを指します。二次データとは、公的出版物のデータなど、処理および整理する必要があるデータを指します。情報収集の主な情報源としては、データベース、公開出版物、インターネット、市場調査などが挙げられます。

3. データ処理

データ処理とは、プロジェクトに必要な情報を収集して処理し、データ分析に適した方法を形成することです。データ品質はデータ分析の有効性に直接影響するため、データ分析の前の重要な段階です。

4. データ分析

データ分析とは、適切な分析方法とツールを使用して収集および処理されたデータを分析し、貴重な情報を抽出し、効果的な結論を導き出すプロセスです。

5. データ表示

データ分析を通じて、データに隠された関係性やパターンが徐々に明らかになってきます。このとき、データ表示モードの選択が特に重要になります。データは表やグラフの形式で提示するのが最適です。つまり、チャートに語らせるのです。

6. レポート作成

データ分析レポートは、データ分析プロセス全体の要約とプレゼンテーションです。データ分析の理由、プロセス、結果、推奨事項は、意思決定者が参照できるようにレポートに完全に記載されています。優れたデータ分析レポートには、明確な結論、提案、解決策が含まれているだけでなく、読者が一目で理解できるように、画像とテキストの組み合わせと階層構造も含まれている必要があります。

38. トリニティポジショニング

企業の業務運営において、ポジショニング理論を具体的な業務にどのように実装するかは大きな課題です。

中国功労コンサルティング法の創始者である孫偉氏は、「三位一体」理論は理論的な革新ではなく、大家の理論の創造的な「動態的応用」であると考えています。あらゆるマーケティング組織は、「戦略、戦術、戦闘」を一致させる「マーケティングの三位一体」を達成する必要があります。 3つのポジションは次のとおりです。

ポジショニング: 業界市場における独自の差別化されたポジションを決定しますか?

ポジショニング: ポジショニング市場への参入を成功に導くには、どのように計画すればよいでしょうか?

ポジションの取り方: 戦闘に勝つために兵士に武器を使用するよう指示する方法の問題を解決します。

39.PDCAサイクル

PDCAサイクルは、アメリカの品質管理の専門家であるウォルター・A・シューハートによって最初に提唱され、デミングによって採用・推進されて普及したため、デミングサイクルとも呼ばれています。

総合的品質管理の思想的基礎と方法論的基礎は PDCA サイクルです。 PDCAサイクルの意味は、品質管理を計画、実行、確認、改善の4つの段階に分けることです。

品質管理活動においては、計画を立て、計画を実行し、実行結果を確認し、成功したものを標準に組み込み、失敗したものは次のサイクルで解決するという方法ですべての作業を実行することが求められます。

この作業方法は品質管理の基本的な方法であり、企業管理のあらゆる側面における一般的なルールでもあります。

40. KISSレビュー法

キスレビュー法のキスとは、keep（維持できる）、improve（改善する必要がある）、start（始める）、stop（止める必要がある）という4つの英単語の頭文字から構成されています。

イベントをレビューする際には、将来のイベントでも維持できる利点を評価する必要があり、これを「維持」と呼びます。イベントにおける重大なミスを評価し、将来のイベントで同じミスを繰り返さないように改善すること。これを「改善」と呼びます。このイベントで実行されなかったが、次のイベントで実行されることが予想されるリンクがある場合、これを「開始」と呼びます。最後に、イベント自体や会社の評判に不利な要因については、回避するか、すぐに停止する必要があります。これを「停止」と呼びます。

41.GEマトリックス

GE マトリックス法 (GE マトリックス/マッキンゼー マトリックス) は、ゼネラル エレクトリック カンパニー法、マッキンゼー マトリックス、9 ボックス マトリックス法、業界魅力マトリックスとも呼ばれます。

戦略計画プロセスでは、GE マトリックスの適用は、戦略ビジネス ユニットの特定、評価要素とそれぞれの重み付けの決定、評価とスコアリングの実施、GE マトリックス上の各戦略ユニットのマーク付け、各戦略ユニットの戦略の説明という 5 つのステップを踏む必要があります。

GE マトリックスは、市場での事業部門の強みと、その事業部門が属する市場の魅力に基づいて事業部門を評価するために使用できます。また、企業の事業部門ポートフォリオを説明して、その強みと弱みを判断するためにも使用できます。 GE マトリックスは、業界の魅力とビジネスの強みを幅広く柔軟に定義する必要がある場合に、戦略計画の基礎として使用できます。

42. アンゾフマトリックス

これは、戦略的経営の父であるアンゾフ博士によって 1957 年に提唱されました。製品と市場を 2 つの基本的な側面としてとらえ、4 つの製品/市場の組み合わせとそれに対応するマーケティング戦略を区別します。これは最も広く使用されているマーケティング分析ツールの 1 つです。

マトリックスは次の次元で構成されます。

市場浸透 - 既存の製品を使用して既存の顧客をターゲットにし、製品の市場シェアの拡大に努めます。市場の浸透戦略を採用して、消費者にプロモーションやサービスの質の向上を通じてブランドの製品を使用するよう説得したり、消費者に使用習慣を変えて購入を増やすよう説得したりします。

市場開発 - 既存の製品の新しい市場を開くには、企業は異なる市場で同じ製品のニーズを持つユーザーと顧客を見つける必要があります。製品のポジショニングと販売方法はしばしば調整されますが、製品自体のコアテクノロジーを変更する必要はありません。

製品開発 - 既存の顧客に新製品を立ち上げ、製品拡張戦略を採用し、既存の顧客関係を活用します。通常、既存の製品の深さと幅を拡大し、既存の顧客に新しい世代や関連製品を発売し、消費者の財布のメーカーのシェアを増やすことが含まれます。

多様化 - 新製品を新しい市場に提供します。同社の既存の専門知識は使用されない可能性があるため、これは最もリスクの高い多様化戦略です。

市場の統合 - 既存の市場と製品に基づいて、市場シェアを統合し、顧客の忠誠心を強化するための製品差別化戦略を採用することを目的としています。同時に、市場シェアが全体的に減少すると、縮小と削減部門が避けられない反応になります。

43.マーケット競争戦略モデル

市場競争戦略モデルは、リーダー、フォロワー、チャレンジャー、ニッチプレーヤーの4つの役割に市場の競合他社を直接分割します。市場競争における役割の位置は異なり、採用できる市場競争戦略も異なります。

リーダーシップの役割。リーダーの役割は、市場競争において最大の市場シェアを持ち、ブランドプロモーション、価格調整、新製品の導入、プロモーションポリシーの策定に関して積極的な主要な地位を持っています。したがって、リーダーは、企業が急速な変革を達成するのを支援するために、対応する市場競争戦略を策定するためのイニシアチブを取るべきです。

フォロワーの役割。フォロワーの役割は、リーダーの役割に似ています。フォロワーは通常、リーダーを模倣の基準とみなし、特定の競争力のある配当を取得することもできます。

チャレンジャーの役​​割。チャレンジャーの役​​割：彼らは既存のルールを破ることに慣れており、新しい標準と新製品を常に提案することができ、独自の特性を持つ製品を発売することさえできます。

フィラーの役割。ニッチプレーヤーは、市場とユーザーの特別なニーズに基づいて、リビングスペースを見つけ、対応する製品と一致し、ニッチ市場で発展することができます。

まず第一に、あなたは自分の役割について明確にする必要があります。たとえば、あなたがリーダーまたはフォロワーである場合、あなたのポジショニングはチャレンジャーやギャップフィラーの位置とは異なります。

第二に、あなた自身の役割の位置付けに基づいて、対応する戦略を決定する必要があります。リーダーとフォロワーはどちらも通常の戦略を採用していますが、チャレンジャーとフィラーは頭や尾にいる可能性が高く、その戦略は予想外になる可能性があります。

最後に、戦略が実際の開発ニーズを満たしているかどうかを確認する必要があります。

44。競争のための3つの一般的な戦略

全体的なコストリーダーシップ戦略：規模の経済と洗練されたコスト管理を通じてコストリーダーシップを達成します。たとえ競争が激しくても、企業のコストが一定レベルまで低ければ、平均以上の収益率を達成することができます。

差別化戦略：saying sayingにあるように、希少性は物事を価値のあるものにします。消費者の選択肢が少ない場合、差別化戦略によって企業のブランドロイヤルティを強化することができます。同時に、消費者は価格に対してそれほど敏感ではなくなり、価格競争に巻き込まれる必要がなくなりました。

集中戦略：集中戦略とは、低コストまたは差別化戦略を通じて、またはその両方を通じて、特定の市場セグメント（特定の人々のグループ、ターゲット製品または特定の地理的市場）に焦点を当てる論理です。集中戦略は、サイズの天井が会社の全体的な利益戦略に沿っているかどうかに依存します。

45。ボストンマトリックス

ボストンマトリックスは、市場成長率関連市場シェアマトリックス、ボストンコンサルティンググループ方法、4四つの分析方法、製品シリーズ構造管理方法などとしても知られています。

ボストンマトリックスは、企業レベルの戦略を開発するための最も人気のある方法の1つです。このアプローチは、1970年代初頭にボストンコンサルティンググループ（BCG）によって開発されました。

ボストンマトリックスは、組織の各戦略的ビジネスユニット（SBU）を2次元マトリックス図にプロットし、どのSBUが最高の潜在的リターンを提供し、どのSBUが組織リソースのファネルであるかを示します。

ボストンマトリックスの発明者であり、ボストンコーポレーションの創設者であるブルースは、「企業が成功したい場合、異なる成長率と市場シェアを持つ製品ポートフォリオが必要だと考えています。ポートフォリオの構成は、キャッシュフローのバランスに依存します」。マトリックスの本質は、ビジネスの最適化された組み合わせを通じて、会社のキャッシュフローのバランスを達成することであるようです。

BCGマトリックスは、星製品、キャッシュカウ製品、問題製品、犬製品の4種類のビジネス組み合わせを区別しています。

Taurus 製品: 成長率は低いが、市場シェアは高い。成長が遅いということは、成熟した製品であることを示しています。高い限界利益は企業に多額のキャッシュフローをもたらすことができ、企業は多額の投資を通じて規模を拡大する必要がありません。この事業から得られるキャッシュフローは、他の事業への輸血に使用することができます。

主力製品：高い成長と高い市場シェア。この製品は現在成長段階にあり、市場シェアはおうし座製品と比較して比較的低いです。スケールを拡大し、おうし座製品に発展させるには、投資を増やす必要があります。

問題のある製品: 成長率は高いが、市場シェアは低い。傾向は良いですが、市場シェアは低いです。企業は原因を突き止め、改善し、投資を増やし、市場シェアを拡大​​し、さらにスター商品へと育てていくべきだ。

犬製品：低成長、低市場シェアは競争力のない製品であり、その生産量を削減し、徐々に排除する必要があります。

46。ポーターの5つの力モデル

ポーターのファイブフォースモデルは、1980年代初頭にマイケルポーターによって提案されました。彼は、業界には競争の規模と程度を決定する5つの力があると考えています。これらの5つの力が組み合わさって、業界の魅力と既存の企業の競争力のある戦略的決定に影響します。

5つの力は、同じ業界の既存の競合他社の競争力、潜在的な競合他社の入場能力、代替力の代替力、サプライヤーの交渉力、買い手の交渉力です。

47。マスローのニーズの階層

マズローは人間の動機の観点から欲求階層説を提唱し、人間の動機は人間の欲求によって決まることを強調しました。

欲求階層は 5 つのレベルに分かれており、低いレベルから高いレベルへと形成され、満たされていきます。さらに、人の人生のどの時期においても、支配的な要求が 1 つ存在し、他の要求は従属的なものになります。

Maslowのニーズ理論は、特に特定の消費者グループのニーズを分析する場合、ターゲット消費者グループの一般的な消費レベルを考慮する必要があります。

48。P/MFモデル

より良い製品エクスペリエンスで既存の市場を満たす：需要はすでに存在しますが、より良い製品エクスペリエンスが必要です。 P/MF：より良い体験を製品に提供します。フォーカス：非常に優れたユーザーエクスペリエンス +マーケティングとプロモーションへの大規模な投資。ケース：ラッキーコーヒー。

1つの製品を使用して、既存のが部分的に満たされていない市場のニーズを満たします。ユーザーのニーズの一部は満たされていません。 P/MF: ユーザーの細分化されたニーズを満たす。フォーカス：より洗練されたマーケティングおよびプロモーション戦略を使用して、新しいユーザーを引き付けます。ケース：Uber。

製品を使用して新しい市場を満足させる：この種の製品を製造する際には、間違いなく多くの障害があります。製品が生まれる前に、ユーザーはこの製品が必要であることを知らないため、需要は存在せず、市場は存在しません。現時点では、製品を備えた新しい市場を作成する必要があります。 P/MF：既存のニーズに基づくイノベーション。フォーカス：貴重なユーザーエクスペリエンス、ユーザーがそれを体験するよう説得し、ユーザーの既存のニーズを刺激し、熱い現象を形成します。ケース：Weibo（Weiboを例として取ります。Weiboの人気により、ほとんどの人が「@一下」を通じて有名人やブランドとやり取りすることが可能になりました。

49。岡モデル

このモデルは、企業または個人の目標管理に適しています。

このモデルは、目標を明確にし、すべてのレベルでそれらを実装するために使用され、関連する人員がそれらを効果的に実装できるようにします。

O (目標) を使用して KR (主要な結果) を分割します。次のレベルoは、以前のレベルKRを分析した結果であり、最終的には誰もが同じ目標方向を持っていることを保証します。

50。Pestモデル

PEST 分析は、企業が外部のマクロ環境を調査するのを支援するために戦略コンサルタントが使用する手法です。一般的な環境としても知られるマクロ環境は、以下を含むすべての産業や企業に影響を与えるさまざまなマクロ力を指します。

政治的要因（政治）：政治体制、政府の政策、国の産業政策、関連法規制など

経済的要因: 経済発展レベル、規模、成長率、政府の収入と支出、インフレ率などが含まれます。

社会的要因（社会）：人口、価値観、道徳基準など

技術的要因: ハイテク、プロセス技術、基礎研究において画期的な進歩が見られます。

…