動きの速いアパレルブランド（市場参入に1年を費やし、10年の堀を獲得？海外オフラインチャネルに進出する越境ブランドの宝と暗礁を明らかにする）

1 年かけて定着すれば、10 年の堀が手に入るのでしょうか?海外に進出する越境ブランドの宝と隠れた危険を明らかにする

今年初め、環境に優しい家具ブランド「Vesta」がニューヨークに3か月間のポップアップストアをオープンした。当時はオフシーズンで家賃も高くなかったため、ベスタの試みは大成功でした。一定の売上を達成したことに加え、オンラインでは得られなかった新しいトラフィック グループへのアクセスも獲得しました。ベスタは次にさらに2店舗をオープンする予定です。

海外のスポーツウェアブランド「ハララ」も6月にニューヨーク・マンハッタンに3,500平方フィートのポップアップストアをオープンした。これは最初の店舗であり、ハララは引き続きポップアップストアをオープンするために、テキサス、カリフォルニア、フロリダ、さらにヨーロッパ、日本、韓国の市場で適切な場所を探しており、今後3年以内に常設店舗をオープンする計画です。

数日前に深センで開催された年次会議で、アメリカのクラウドファンディング・プラットフォーム「Indiegogo」も中国の商人に対し、近々実店舗をオープンするというニュースを発表した。

海外ブランドがオンラインからオフラインへ移行するペースが加速している。

昨年、多くのプレイヤーはまだ試行錯誤の段階にあり、地元チームを結成し、オフライン チャネルに参入する計画を立てていました。今年は、北米、日本、その他の地域に出張し、現地での市場調査を実施し、オフラインチャネルへの参入の準備をする企業経営者が増えていることがはっきりとわかります。

一方、ウォルマートはより多くの中国ブランドにも門戸を開いている。

業界関係者は易邦動力に対し、ここ数年、新型コロナウィルスの流行により電子商取引プラットフォームのトラフィックが急増し、多くのオフラインビジネスが失われたが、流行終息後はウォルマートに代表される海外のスーパーマーケットが自社のショッピングモール向けにブランドや商品を刷新していると指摘した。すべてはトラフィックを回復するという 1 つの目標に向かっています。 Walmart、Costco、BestBuy、Home Depot などの企業は、オンライン トラフィックを獲得するために、ブランドにまず自社の e コマース プラットフォームに参入するよう呼びかけています。

電子商取引が新たな成長をもたらさなかったのではなく、オフラインが全く新しい価値を意味しているのです。

オンラインでスタートした多くの海外ブランドにとって、自社に適したオフラインチャネルをどのように選択すればよいのでしょうか?消費者の中心地に深く入り込むと、その背後にはどんな知られざる問題があるのでしょうか?

チェーンスーパーか個人店か、どう選ぶ？

オフライン小売業に焦点を当てると、北米は間違いなくすべての海外ブランドが最も惹かれる宝庫です。ここは最も成熟した小売システムを持っています。ウォルマート、コストコ、ターゲット、ホームデポなどの大手小売業者はいずれもかなりの利益と強力なブランド支持を誇っており、多くのブランドが参入を競っています。

全米小売業協会（NRF）の予測によると、2023年の米国小売業界の発展傾向を見ると、オフライン小売が依然として消費者の主な買い物方法となることが示されています。電子商取引の売上は増加しているものの、オフライン店舗の売上は依然として小売総売上の約80％を占めています。さらに、Statistaのデータによると、米国におけるオンライン電子商取引の売上は総売上のわずか13％を占める一方、オフライン小売は87％を占めています。

オフライン小売システムで有名なもう一つの市場は日本です。景気低迷期には多くのディスカウントストアが出現し、小売業態に関する研究が次々と行われました。この目的のため、Ebrun は北米と日本を選択し、これら 2 つの主要市場でオフライン チャネルを展開する際の越境ブランドの機会と課題を調査しました。

北米は「オリーブ型」の社会であり、独特の消費者需要により、多様なオフライン小売形態が生まれています。小売システムは、おおまかに以下のカテゴリーに分けられます。

全国展開している大手スーパーマーケットチェーン。一つはウォルマート、コストコ、ターゲットなど、ほぼすべての生活必需品を網羅する総合スーパーマーケットと百貨店です。もう1つは、ペット用品を専門に扱い、特定のカテゴリーに焦点を当てたペットスマートなどの垂直型スーパーマーケットです。

地域チェーン店やブランド専門店は一般的に州や都市に立地しており、チェーンの度合いや影響力は大手チェーンスーパーマーケットに比べてやや劣ります。

個人商店とも呼ばれる独立系小売店。主に周辺のコミュニティや通りに広がり、店舗の規模はさまざまで、ほとんどが数百平方メートル程度ですが、数千平方メートルの店舗もあります。製品カテゴリもほとんどが垂直カテゴリであり、特に関連サービスを提供する店舗ではそれが顕著です。

さらに、地元の卸​​売市場、中国系スーパーマーケット、フリーマーケットなどのチャネルもありますが、これらのチャネルは地元の生態系に貢献していることが多いです。商品のほとんどは中国から来ていますが、中国の海外ブランドと密接な関係はありません。

海外に進出する中国ブランドにとって、大手チェーンのスーパーマーケットと個人商店が最も主流のオフライン小売チャネルです。 ShopVidiは、海外ブランドと米国の中小規模の小売店とのつながりを支援するオフライン小売サービスプラットフォームです。創業者の王超氏は、店舗数で見ると、独立系小売店が60％、チェーン系スーパーが40％を占めていると指摘した。売上高で見ると、チェーンスーパーが60％、独立系小売店が40％を占めています。

ウォルマートやコストコなどの大手チェーンスーパーマーケットの価値は疑う余地がありません。 3Cや家電などのカテゴリーなど、オフラインをメインチャネルとするブランドの多くが、海外進出の第一候補として選んでいます。北米で学んでいる学生のシャオ・ウェイさんは、ウォルマートでは家電製品部門にアメリカ国内ブランドがほとんどないと易邦電信に語った。美的や海信はどこでも見かけますが、値段は国産品の3～4倍です。

独立系小売店は、一般の人々にとってあまり馴染みのないタイプのチャネルです。ウォルマートと比較すると、独立系小売店の参入障壁は明らかにずっと低い。店舗の主な意思決定者は店主であり、意思決定プロセスと参入サイクルは比較的短いです。 「製品が十分に良ければ、店主はそれを拒否しないでしょう。課題は、より多くの店舗をいかに効率的かつ低コストで結びつけるかにあります。」王超氏は、独立系店舗の粗利益は一般的に30％～50％に達する可能性があると紹介した。

しかし、独立系店舗のデメリットとしては、北米は広大で人口密度が低く、1つのエリアでカバーできる人数が比較的限られており、一般的に10～16キロメートル程度であるため、有効な市場フィードバックを測定することが難しく、販売属性が強いことが挙げられます。さらに、独立系店舗は店舗面積が小さく、最低注文数量も一般的に低くなります。商品の売れ行きが好調であれば、ブランドは短期間で商品を納品することが求められ、そのためには海外の倉庫に在庫を持つことが必要になります。

北米とは異なり、日本のオフライン小売システムは非常に細分化され、断片化されています。

日本のオフライン小売システムは消費サイクルと強く結びついています。初期段階では急速な拡大を経験し、現在は比較的欲求の低い社会段階にあります。また、日本の都市計画は各駅を起点として、周辺のコミュニティに放射状に広がっていきます。サプライチェーン統合サービスプロバイダーである星雲グループの日本法人ゼネラルマネージャーである慧浩氏は、複数の要因が重なり合って、日本の小売業界は「非常に差別化されているが、非常に安定している」と述べた。

画像出典: 国聯証券

さまざまなコンビニエンスストアやデパートは、日本のスーパーマーケットの重要な代表です。ドラッグストア、美容店、電気店も、その高度に差別化された小売業の特性により、日本ではかなりの認知度を誇っています。電化製品の大型スーパーマーケットの中には、かなりの市場シェアを持つ大手企業も存在します。

北米とは異なり、日本のオフライン小売チャネル自体には、非常に強力なラベリング属性があります。例えば、コンビニエンスストアは日常生活のニーズを満たし、百貨店は中流階級以上の高消費ニーズを満たします。違いは明らかです。

ドラッグストアやコンビニエンスストアなどのチェーン系スーパーマーケットの場合、照射範囲は街路を基本単位とすることができます。大型家電量販店やデパートの中には、主にエリアを基本単位として、特に大きな鉄道駅を中心に、都市全体に放射状に広がっているところもあります。例えば、渋谷駅、東京駅、平川駅などの大きな観光地や、オフィスワーカーが集まる駅には、多くの人が集まります。慧浩氏は、渋谷駅の乗降客数はかつて１時間当たり１０万人に達したことがあると語った。

チャネルの差別化が進んでいるため、海外ブランドの日本におけるオフラインチャネルの選択はより分散かつ多様化しており、比較的統一された選択はありません。 「ブランドや商品の属性に応じて、対応するチャネルをマッチングさせる必要がある。」しかし確かなのは、独立系店舗が人気で、ポップアップストアやブランドストアが多数存在する北米市場と比較すると、日本では独立系店舗のためのスペースを確保するのが難しいということです。例えば、星のや、渋谷、銀座など、日本の主要なビジネス街では、店舗を見つけられる可能性は非常に低いです。

購買者は発言権を持ち、チャネルは仲介業者の手に握られている

一般的に、大手スーパーマーケットからの注文はより安定しています。バイヤーは市場で十分な経験を持っているため、商品の市場見通しを十分に認識した上で商品を購入するからです。そのため、注文サイクルが長く、継続的な買い戻しが発生します。

「スーパーマーケットではバイヤーが大きな力を持っている」とCISMEAの共同創設者であるLi Jinhu氏は語った。 CISMEA は、中国ブランドのグローバル展開と海外のオフライン小売チャネルへの参入を支援するサービスプロバイダーです。欧米のスーパーマーケットからの仕入れ経験は30年以上あり、国内の優良サプライヤー600社近くと協力関係を築いているほか、海外販売チャネル50社以上、協力チャネル60社以上と提携関係を結んでいます。

李金湖氏は、ウォルマートには300人近くのバイヤーがおり、各バイヤーは年間5億ドル以上の購入を行うことができると述べた。担当するカテゴリーは基本的に 3 ～ 5 年ごとに入れ替わります。これは、バイヤーが製品自体について詳細な調査を行うのではなく、市場に対する深い洞察力を持っていることを意味します。これにより、製品が売れるかどうかが決まります。

「良い販売」を実現するために、バイヤーは会社の紙力、生産管理、サプライチェーン、物流、海外倉庫、アフターサービスなど、多くの要素を考慮する必要があります。厳格な審査メカニズムにより、ウォルマートの参入期間は非常に長くなります。ウォルマートのバイヤーが最初に受けるレッスンは、ウォルマートのサプライヤーになるための新しい製造業者を審査するためのトレーニングであり、これには少なくとも 18 か月かかります。

購入金額が高く、審査の仕組みが厳しく、購入者の発言力が極めて高いため、多くの販売者は購入者と直接連絡を取りたいと考えています。これらのバイヤーの連絡先情報は透明性が高く、Google を開くだけで見つけることができますが、多くの場合、うまくいきません。バイヤーの受信トレイには毎日無数のメールが届き、北米ではあまり知られていない、これまで接続されたことのないブランドからのメールは開封され読まれる可能性は低いからです。

展示会に期待をかける企業もある。李金湖氏は易邦動力に対し、バイヤーは確かに展示会に参加するが、実際にすべてのブースを訪問するわけではないと語った。代わりに、彼らはプライベートな空間で潜在的なパートナーと交渉することになります。たとえば、今年の CES では、CISMEA が多くのバイヤーを VIP ルームへ招待しました。多くのブランドもこのアプローチを採用しています。例えば、TCLはバイヤーを秘密裏に招待し、他のチャネルでは発売されたことのない新製品をVIPルームに展示します。

ブランドが独立系店舗と提携する場合、異なる状況に直面します。独立系店舗の基準はチェーンスーパーマーケットに比べてはるかに低く、審査の仕組みも厳しくないが、米国全土に100万近くの独立系店舗が点在している。ブランドが一括して協力したい場合、コミュニケーション、試用販売、交渉、信頼構築のコストはかなり高くなります。

独立系小売店の意見を表明する権利は店主にあり、店主は製品の品​​質、販売の勢い、さらにはオンライン販売にも注意を払うことになります。王超氏は例を挙げ、ある商品がアマゾンで良い評判を得ている場合、店主もその商品のユーザーレビューを具体的に調べて、その商品に対する市場のフィードバックを観察するだろうと述べた。しかし、問題は、店舗の種類が何千もあり、店舗ごとにオーナーが異なるため、標準化を実現することが難しく、1 つのプロセス セットですべてをカバーできない可能性があることです。

日本の状況は少し異なります。慧浩氏は、コンビニエンスストア、大型スーパーマーケット、ドラッグストアなど、どの店でも店主の権限は比較的限られており、独力で購買の決定を下すことはできないと述べた。購入のほとんどは、完全な購入システムを持つ上位グループによって集中的に行われます。

一般的に、企業の対応する購買部門は、健康食品、玩具、日用品などのさまざまなカテゴリにカテゴリを分類します。各カテゴリーには対応するバイヤーがおり、日本語では「団扇」と呼ばれます。サプライヤーに連絡する責任があります。フイ・ハオ氏は、こうしたバイヤーは一般的に2つの要素を重視すると述べた。1つはローカリゼーション、つまりそのブランドが消費者がすぐに理解し消化できる製品の利点を持っているかどうかである。もう一つはアフター保証です。

店舗の位置づけや立地が異なれば、対応する顧客層も異なります。日本のグループは、選択した製品に基づいて、製品属性に一致する店舗を検討します。店長の権限は、店舗内での商品の配置、陳列、その後の販売にあり、購買部分にはアクセスできません。

海外ブランドはこれらのチャネルとどのように関わっているのでしょうか?

アメリカでも日本でも、オフラインチャネルのビジネスは比較的定着しています。信頼のおけるサプライヤーとは長く協力関係を築いていくので、今でもスーパーマーケットでは10年前の商品を見かけることがあります。毎年、購買シーズンがあるにもかかわらず、一般ブランドがウォルマートのバイヤーや日本グループの担当者に直接コンタクトを取ることは難しい。

長年確立されたチャネルにより、多数の仲介ビジネスが生まれました。北米では、仲買人は中国企業の場合もあれば米国企業の場合もあり、その多くは第一線から引退したバイヤーです。日本では、商品の流通全体を担う商社がこの役割を担っています。これは、過去数十年にわたる日本の非常に安定したサプライチェーン構造でもあります。

仲介業者の力は、ある程度の「独占」を形成しさえしている。李金湖氏は易邦電力に対し、米国でオフラインチャネルの拡大を始めたばかりのブランドは、スーパーマーケットのバイヤーに直接アプローチする方法がないことが多いと語った。

これは信頼の社会によって編まれたネットワークです。ブランドがバイヤーに直接連絡を取る場合、商品、参入要件、準備資料などに基づいて複数回のコミュニケーションが行われます。お互いに精通していないと、対応する要件に不一致が生じるのは避けられません。買い手市場では、買い手がブランドがまだ準備ができていないと判断した場合、そのブランドは購入サイクル内で再びチャネルに参入する機会を失います。

そのため、チェーンスーパーマーケットの購入者は、通信コストを削減するために、信頼するサービスプロバイダーが推奨する企業や製品を優先することになります。仲買業者はバイヤーの気質、ニーズ、スーパーマーケットへの参入要件も把握しており、ブランドが要件を満たす資材を事前に準備するのを支援することができます。李金湖氏は、CISMEAなどのサービスプロバイダーの促進により、当初18か月の入国期間を6〜9か月に短縮できると紹介した。

独立系小売店は店主の自由度が高いため発言力が比較的強く、独立系小売店から積極的な誘いを受けるブランドも増えています。しかし、個人商店の問題点は、店舗が分散しすぎていることです。大規模な接続と通信では、ブランドの ROI はあまり高くなりません。王超氏は、仲介業者の核心的価値は通信コストを削減し、一括して接続を構築することにあると述べた。たとえば、ShopVidi には店舗オーナーとのサービスを維持するための専門の現地営業担当者がいます。

日本では、大手オフラインチャネルの多くは、ブランド側が直接アプローチしてくる場合でも、すでに提携している特定の大手商社に優先的にブランドを推薦する傾向にあります。日本の企業では明確な分業体制が確立されています。これらのチャネルは、ブランドとの連絡、在庫や製品の割り当てなどの問題も商社が担当することを期待しています。チャネル自体は、製品の選択と運用に重点を置いています。慧昊氏は、このため、ブランドが日本のオフラインチャネルに参入したい場合、ほとんどの場合、星雲グループのような貿易会社や仲介業者と協力することを選択すると述べた。

長い慣らし期間は、境界であると同時に堀でもある

バイヤーはあらゆる側面からブランドの資質を審査します。 「十分な理由を使って買い手を説得してください。市場、価格、機能、デザイン、実用性など、最初のステップは製品から始まります。しかし、これは最初のステップに過ぎません。多くのブランドはこの点だけを覚えており、これが最も恐ろしいことです。」李金湖は言った。

彼は、ブランドは次のような観点から自らを紹介すべきだと指摘した。

製品の詳細ではなく、製品の市場可能性について話します。 「ウォルマートのバイヤーは3年ごとに交代し、製品の詳細よりも市場に重点を置いています。たとえば、パワーバンクの場合、一部のブランドはパワーバンクのデータをバイヤーに非常に詳細にリストしていますが、バイヤーは理解していません。」同氏は、ブランドは市場の見通しを示すために十分な調査とデータを持つ必要があると述べた。

ブランド自身の強み、すなわちサプライチェーンと生産管理が一定の基準に従って商品を納品・供給できるかどうか。

チャネル参入後のプロモーションプラン。オフラインチャネルに参入するということは、商品を供給することを意味するものではありません。その後の販売、運用、アフターセールスにはすべて、ブランドの徹底した関与が必要です。

李金湖氏は、ブランドが本当にオフラインチャネルに参入したいのであれば、少なくとも1年間は準備する必要があると考えている。 「2、3カ月入れないならやらないとは言えません。多くの企業にも連絡しましたが、最初は準備はできているし、パッケージングなど多くのデータや情報があると言っていましたが、結局、多くの情報を調整する必要がありました。調整しないと入れないからです。」

彼は例を挙げて、多くの海外ブランドが特に美容分野でパッケージに力を入れており、独自の方法で多くの美しいデザインを生み出していると述べた。こうしたパッケージ自体は高価ではないが、海外の消費者の目には、商品ではなくパッケージにお金がかかっているように映り、「価値がない」と感じられてしまう。

「取扱説明書も含まれています。取扱説明書の多くは、英語であっても外国人には理解できず、純粋な音訳であることが多く、ブランドは現地の言語で説明する必要があります。それでも、外国人には取扱説明書を読む習慣と忍耐力がなく、分厚い説明書は梱包箱と一緒に捨てられます。そのため、製品自体はシンプルで使いやすくなければなりません。」李金湖は言った。

もちろん、この状況は一般消費財にのみ当てはまるものであり、絶対的なものではありません。消費者向けロボットのように、複雑で精巧な機能と外観を備えた高価な製品の場合、魅力をさらに引き立てる優れたパッケージングが必要です。

しかし、これらは入居前のほんの一部の問題です。より深刻なのは、在庫管理、倉庫管理、アフターサービス、運営など、入居後のことです。

李金湖氏は、大手スーパーマーケットとブランド間の協力モードは一般的に購入発注書を出すことであると紹介した。最初の注文には対応する生産サイクルが与えられ、商品の準備のための時間が残されます。販売状況をテストした後、それに応じてその後の発注が決定されます。一方、独立系店舗は直接3か月間の試験販売期間を設けます。王超氏の意見では、店舗がカバーするコミュニティのユーザーを徹底的にチェックし、市場のフィードバックを得て、次の仕入れ計画を立てるには 3 か月あれば十分です。

日本のオフラインチャネルでは、海外の倉庫在庫とアフターセールス能力の重要性を最初から指摘します。慧浩氏は、日本の一部のチャネルでは、ブランドが現地に倉庫を持っているかどうか、またその後のサプライチェーンが安定しているかどうかなど、現地在庫の一般的な状況を実際に確認していると述べた。 「さまざまなオフラインチャネルとの協力は比較的安定しています。チャネル側は当社に信頼を寄せているため、わざわざ倉庫をチェックしに行くことはありません。日本は信頼の社会です。長年にわたって健全な協力関係が築かれれば、コストは大幅に削減されます」と彼は語った。

「北米では、充実したアフターサービス体制を確立することが非常に重要です。」李金湖氏は、アフターセールス保護の観点から、北米では顧客単価の低い製品は一般的にチャネル側に引き渡され、チャネル側が関連費用を支払う必要があると指摘した。高額な製品では、一般的にアフターサービスも自社で担当することを選択します。または、CISMEA などのサービス プロバイダーを見つけて、アフター セールスの履行を実行します。

複雑な参入障壁と入り組んだビジネス モデルは、障壁であると同時に堀でもあります。

「米国におけるオフライン小売業の発展と進化は、中国ほど速くはありません。過去数年間、ブランドは比較的安定しています。毎年新しい顔が生まれますが、全体的な進化は比較的遅いです」と王超氏は語った。

慧昊氏はまた、日本におけるオフライン小売の敷居は非常に高いと考えているが、一度この敷居を超え、強い信頼関係が形成されると、それを置き換えることは実際には難しい。 「これは、日本人が長年ビジネスを行う上で従ってきた基本原則です。日本のビジネスシステム全体は、信頼に基づく大きなシステムの上に構築されています。」同氏は、ブランドがチャネルに提供する製品が保証されたアフターサービスと安定したサプライチェーンを持ち、チャネルに継続的な利益をもたらすことができれば、多くの日本のオフラインチャネルは簡単に製品を置き換えることはないだろうと述べた。

別の観点から見ると、中国ブランドにとって、これは「新規参入者」にとって十分に友好的な市場ではないかもしれない。

「新規参入者として、この業界に参入するには多くの課題があります。低価格は依然として電子商取引チャネルに適しています。ドン・キホーテや一部の1ドルショップにはチャンスがあるかもしれませんが、伝統的な百貨店、ブティック、大型家電量販店では、ブランド属性、全体的な製品ライン計画、マーケティング投資について多くの評価を行う必要があります。価格要因だけではすべての問題を解決することはできません。」慧昊は言った。

オフライン チャネルはオンラインで売れ筋の製品を好むが、それを恐れているのでしょうか?

オフライン チャネルと電子商取引は 2 つの並行する経路ではなく、かなりの程度まで統合されています。

パンデミックから3年が経過し、多くのオフラインチャネルがeコマースプラットフォームの影響を受け、eコマース市場での展開も拡大し始めています。

ウォルマートがその典型的な例です。ウォルマートは今年第1四半期の決算発表で、電子商取引事業を最新の成長点と位置付けた。現在、バイヤーはブランドと交渉する際に、いくつかの「非公式な要求」も行います。ブランドがまずオンラインチャネルに参入し、様子を見て、このプラットフォームでのブランドの販売実績を確認できることを期待しています。 Costco、BestBuy、Home Depot も同様の行動をとっています。

日本では、主流のオフラインチャンネルは基本的に独自のアプリを持っています。購入者が製品を購入することを決定した場合、その製品はオンラインとオフラインの両方で同時に棚に並べられます。

運用レベルでは、このチャネルの小売ビジネスは本質的には依然としてトラフィックビジネスであり、オンラインチャネルとそれほど変わりません。変わったのは、コンバージョンのプロセスだけです。つまり、（オンラインで）表紙をつかみ、入り口をつかみ、推奨位置をつかむことから、（オフラインで）チェックアウトカウンターをつかみ、位置をつかみ、パンフレットをつかむことへと変化したのです。

「オフラインの棚のロジックは、実はオンライン電子商取引のロジックと似ています。トラフィック商品、高収益商品、定番商品、さらには季節商品もあります」と王超氏は語った。北米の一部のオフライン チャネルでは、売上回転率の要件により、オンラインですでに評判になっている製品を優先します。彼らにとって、これは独自のトラフィックを持ち、良好な販売結果を達成できることを意味します。

しかし、日本では状況が少し異なります。 「日本の多くのチャネルは、あなたの製品がすでにオンラインで発売されていることを心配しています。悪いレビューが出るでしょうか？長い間販売されていますが、製品のライフサイクルはどれくらい残っていますか？オンラインプロモーションが多すぎると、価格は安定しますか？」フイ・ハオ氏は、これらはオフラインチャネルが検討する問題だと述べた。

これは、オフライン チャネルへの参入が一度限りの取引ではないことも意味します。バイヤーは独自の KPI を持ち、売上に注目します。売上が芳しくない場合は、改善方法についてブランドと直接交渉します。買い手は生死を左右する力を持っています。問題が多すぎる場合は、そのブランドはチャネルから排除されます。

李金湖氏の意見では、ブランドは積極的にバイヤーと交渉し、コミュニケーションを取る必要がある。例えば、ブランドがバイヤーにどのようなサポートを求めているか、それにはどのくらいの時間がかかるか、ブランドが負担する意思がある費用はいくらか、などです。「バイヤーは、ブランドが手配するのではなく、積極的に自分たちを見つけてくれることを望んでいます。なぜなら、バイヤーは単一の製品ではなく、カテゴリーを担当しているからです。」

オフラインでのプロモーション活動や休日のイベントも様々ありますが、これらのプロモーション活動は通常、かなり前から準備する必要があります。たとえば、北米のオフライン チャネルでは、事前の準備に 1 か月半から 2 か月かかることがよくあります。日本のプロモーションの節目は、基本的に年末と夏のプロモーションと比較的固定されていますが、準備期間は4〜5か月に延長されます。

具体的なマーケティング形態も異なります。 Amazonを例に挙げると、Amazonのプロモーションはクーポン割引の形をとることが多いですが、日本のオフラインチャネルでは、会員カードに貯めたポイントで商品特典や価格割引が得られるリベートやポイントモデルが主流です。

「日本のオフラインチャンネルでは、フラッシュモブや定期的なプロモーションなど、毎年さまざまなアクティビティが行われています。」 Hui Hao 氏は 2 つの提案をしました。

チャネルと良好な関係を維持し、チャネルの販売計画と戦略を理解し、そのマーケティング計画を一致させて貨物ヤードの利点を最大化します。

オフライン チャネル専用のショッピング ガイドを提供します。日本のオフラインチャネルの販売スタッフは比較的限られているため、多くのチャネルでは、ブランドが従業員を店舗に定期的に派遣してショッピングガイドを務め、店舗と協力して消費者に商品を紹介したり推奨したりすることを歓迎しています。

しかし、すべてのオフライン チャネルが強調している 1 つの点は、ランダムな価格設定は禁止され、同じ製品はオンラインとオフラインで一貫した価格を維持する必要があるということです。少なくともスーパーマーケットに並ぶ SKU については、オンライン トラフィックのために、オンライン プロモーションに自由に参加したり、いつでも価格を調整したりすることはできません。

「プライムデーやブラックフライデー・サイバーマンデーのような大規模なイベントはオンラインとオフラインの両方で開催されるので、心配しないでください。ただし、オフラインではオンラインほど小規模なイベントは多くありません。オフラインの価格調整は非常に面倒で、買い手は各店舗に連絡して値札を変更する必要があります。そのため、価格の混乱が発生すると、買い手は必ずあなたのところにやって来ます」と李金湖氏は述べた。

「これは、多くのオフラインチャネルがいわゆるアマゾンの大手販売業者の参入を拒否する重要な理由でもあります。彼らはこれらの電子商取引ブランドを信頼していないからです。アマゾン、楽天、さらにはヤフーなど、一部のブランドはチャネルで大きな売上高を上げていますが、オフラインチャネルに対する認識は依然としてブランドロジックではなく販売ロジックに基づいています」とフイ・ハオ氏は述べた。

利益とブランドの支持の両方を得ることは可能ですか?

大手スーパーマーケットチェーンの前では、普通のブランドは発言力がありません。多くのスーパーマーケットでは「専売品」という要件を掲げており、パッケージはチャネルのスタイルと一致している必要があります。ブランドが初めて市場に参入する場合、多くの場合、これらの要件を受け入れる以外に選択肢はありません。

「ブランド力があまりない場合は、市場のルールに従わなければなりません」と李金湖氏は例を挙げて語った。 「しかし、ブランドの影響力が大きい場合は事情が異なります。たとえば、Apple の場合、現在、すべての販売チャネルが Apple を獲得しようと争っています。ブランド側が要求し、販売チャネルが協力します。別の例として、スーパーマーケットにコカコーラがなかったら、消費者は異常だと思うでしょう。これがブランドの影響力です。」

「彼のために別の製品を発売するのは言うまでもなく、戦略的な損失が発生する可能性がある。」李金湖氏は、ブランド開発の初期段階では、バイヤーがブランドに低い供給価格を与えるかもしれないが、たとえ損失があっても、いくつかのチャネルは積極的に参入すべきだと指摘した。たとえば、電子製品を扱っている場合、Best Buy は参入する必要があります。

もう一つの損失リスクとしては、このようなチェーンスーパーマーケットでは支払い期間が長いことが多く、それが財務および在庫の圧力をもたらすことが挙げられます。

「通貨含有量の高い一部の商品については、商品が非常に成熟しているため、スーパーマーケットは手数料を高く設定し、仕入れ価格を低く設定する。技術革新の要素が強い商品は消費者に本当に影響を与えることができるため、買い手はブランドに若干高い利益率を残すことになる」と李金湖氏は述べた。

しかし、Li Jinhuはまた、そのような損失は他のチャネルを介して回復できると考えています - チャネルは互いに影響を与え、オフラインチャネルに入ると、必然的に新しいトラフィックの波を引き付けます。

この観点から、すべてのブランドがチェーンスーパーマーケットに適しているわけではなく、すべての国境を越えたeコマース企業がオフラインに移行する必要があるわけではありません。 「多くの企業は、商品を販売してお金を稼ぎたいだけなので、これらの問題を検討する必要はありません。しかし、国際的なブランドになりたい場合は、そのような戦略が必要です。」

チャネル要件とブランドの開発段階に基づいて、オフラインにするかどうか、どのチャネルを選択するかについて、必然的に異なる部門があります。

「経験に焦点を当てた一部の製品の場合、スマートコンシューマーエレクトロニクスなど、ブランドはオフラインにする必要がある場合があります。」 Wang Chaoは、ブランドが特定のブランドの力やある程度の人気を持っている方が良いと考えており、オフラインにする方が価値があると考えています。 「オフラインの販売を通じてブランドを構築することは困難です。しかし、ウォルマートのような有名な有名なチャンネルに入ると、状況は異なるかもしれません。ブランドの支持は依然として強いです。」

ブランドは、チャネルの適応性も考慮する必要があります。 「WalmartのSKUは十分に広く、主に手頃な価格ですが、それらのほとんどは標準的な製品であり、基本的なスタイルであり、ユーザーのパーソナライズされた、差別化された、サービス指向のニーズを満たすことができません。これは独立した店舗の価値です」とWang Chao氏は述べています。

Li Jinhuはまた、一部のブランドには開発の初期段階で提供する市場データがあまりないため、チェーン包括的なスーパーマーケットに参入することは困難であると述べました。この場合、いくつかの垂直チャネルを選択し、特定の販売を生成し、同時に「ブランドがより広いカバレッジとより高い露出があるように」大規模なKAチャネルに推奨して拡張することができます。

「海外に行くブランドにとって、彼らはいつでもオフラインチャネルとつながる準備をしなければなりません。これはブランドの障壁を構築する上で重要なステップです」とLi Jinhuは強調しました。

この記事は、Yibang Powerからのものです

著者：Wang Haoran